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巨化集团丨财务管理创新






 通过三年来边研究、边运用,巨化财务部门初步掌握了大型企业财务管理的某些规律,财务管理的核心作用为各级领导所公认。现在集团公司每周举行的部处长例会上,都要求财务部必须发言,发言内容也由过去纯数字汇报为主,转变为每月一次以数字分析为主,而且其余三次均以课题研究成果汇报、探讨为主,要求财务部每周都必须提出新建议、新措施。开展经济课题研究的结果,也为巨化创造了巨大的经济效益。例如,通过目标管理成本改革方案及考核方法的制定与实施,从1998年起每年降低经营成本3000多万元;通过对虚拟资本经营的研究,积极合理合法地从证券一级市场、基金市场、国债市场等进行优化组合投资,去年仅计划财务部直接操作的资本经营利润就达2000多万元;通过法律会计的研究,实施债务重组,在三项较难案例的实施中获得重组效益2800余万元;通过金融工具的综合研究开发,开展了8家银行的综合授信工作,争取优惠贷款,拓展了商业票据的运用层面,试行了保理、福费廷、租赁、外汇等金融创新工具,降低了资金成本,去年仅扩展商业汇票运用一项就节约成本1000多万元;通过各项法规政策可利用方案的研究,争取本企业“十五”期间延续“九五”省市政府对国有骨干企业的扶持政策等等。
  以资金为中心提高资金使用效率
  资金集中统一管理
  国有企业一般都有较雄厚的资本,若不加强管理,盘活资本,企业就会积压大量资金。巨化财务结算中心成立于1993年,经过多年的实践,巨化结算中心的职能不断完善,取得了可喜的效果,变资金管理“各自为战”为“集中管理”;变“事后监控”为“全程监督”;变“消极理财”为“积极服务”充分发挥了财务结算中心资金管理的作用。
  巨化财务结算中心实行资金集中统一管理。一是规范银行开户,规定下属分(子)公司在指定的商业银行开设基本结算户,内部的往来款项必须通过财务结算中心办理。二是实施银行存款限额管理,分(子)公司在商业银行的总存款超过限额部分当天划到结算中心账户,以便调剂余缺。三是统一对外贷款,各分(子)公司向银行贷款由集团公司集中对外办理,内部借款坚持有偿使用原则。四是集中管理和使用商业票据。各分(子)公司所有对外支付必须通过账务结算中心审核盖章,实施监控。
  多方面开展金融创新
  资金周转不灵,必然导致财务管理混乱,企业效益低下。为此,巨化集团财务部以财务结算中心为依托,从多方面开展了金融创新:
  一是统一集团公司的票据管理。各分(子)公司收到商业票据全部划归财务结算中心,由财务结算中心统一保管和调配使用。1998年至今,每年的进出总额达5~6个亿,按业务需求和资金余缺,采取调剂使用,期限搭配、背书转让等手段统一安排使用,充分发挥了票据的流动性,盘活了集团内部的所有票据资源,减少了现金支付量,每年相对节约财务费用约170万元。
  二是充分运用巨化集团公司的巨额存款及企业资信资源,加强与本地、外地银行的协作,全面开展统一授信、信用评估工作,争取信用贷款。
  三是进行现代金融衍生工具的试运作,力求在短期内使巨化的金融运作与国际接轨。在综合比较货币、票据、证券领域内务项国际上运用较广的金融工具后,重点对设备租赁业务、高新技术产品的买方信贷、票据包卖以及出口优惠政策,远期外汇买卖、国债分期回购,企业债务发行等金融工具的运用。
  四是潜心研究控制资产负债率的措施,确保企业财务结构稳健高效。巨化面对资产高速扩张,资产负债率由2000年的60%上升为目前的67%,财务部将此作为重点课题研究,提出降低措施,着手进行了14个课题研究,并已开始逐步实施。主要是:(1)通过上市公司实施配股或增发新股,筹集资本金,从整体上增加集团的资本比重;(2)巨化现有大量土地资源,可以有选择地争取部分土地通过产权转换实现资本化,增加资本比重,集团已成立委员会具体运作。(3)通过改制,向经营者及职工配售股本,已联系银行取得贷款支持。(4)对改制中的各种提留、剥离、资产配置,通过一定的组织形式予以集中,使之资本化。(5)出让风险性、竞争性企业,吸收外单位投资。(6)通过税收筹划,合法合理地争取资金留存企业,增加所有者权益。(7)研究各项产业政策,争取税收减免,转化为资本公积金。(8)对所属企业债务进行全面排队,选择有条件的单位实施债转股。(9)全面研究巨化与国家有关部门的往来款项,争取政府直接或间接注资巨化。(10)研究巨化所属单位与外部相关单位的财务结构,实施相互持股,并争取在股权结构调整中取得溢价增资。(11)通过资产重组扩大资本比重。(12)开展票据保理业务。(13)进一步开展福费廷票据买断业务。(14)调整持股结构,选择财务结构较优的企业进入集团合并报表范畴,等等。
  五是统一管理集团所属企业的各类担保资源,由财务结算中心在防范风险的前提下,统一合理使用。
  以效益为中心增强企业发展活力
  开辟多种新的融资渠道和方式
  在市场竞争激烈的环境中,单纯以核算为主的财务已很难适应现代企业的需要。巨化决策层深深感到,要生存发展,就需要巨额资金,需要一种理财型的财务,努力做到及时、低成本、多方式的融资,开辟多种新的融资渠道和方式。
  方式之一:把债务卖给银行。巨化平均的应收帐款一般保持在3亿元左右,除了静待回收外,在占用期内造成了巨大的资产闲置。巨化与中国银行等国有银行合作办理保付代理业务,将部分资信情况好的应收帐款的所有权出让给银行,在付给一定利息后,换取现金。去年,巨化共办理保付代理业务1.38亿元,这项措施可使巨化盘活沉淀资金1~2个亿,并在不增加负债的情况下降低资产负债率。把大量压死的资金变活了,还节省了数百万元财务费用。
  方式之二:用人家的钱搞技改。技改需要大量资金,特别像巨化这样的大型化工企业,技改资金动辄成千万元、上亿元,钱从哪里来?巨化除了引进外资、与人合股、上市融资等常规手段外,还积极与租赁公司合作办理融资租赁。巨化从租赁公司租赁大型技改设备。去年,巨化融资租赁1.2亿元,改造了热电厂等一批下属企业,比常规的贷款搞技改节省百万元。
  方式之三:把信用变成钱。作为老国有企业,巨化在几十年的经营中积累了相当好的商誉。如何利用、发挥好巨化的信誉优势,成了巨化财务理财的重点之一。巨化日常经营中需要大量的流动资金,以前流动资金除了自有的外,基本上是常规的银行贷款,年利率在6.85%以上。而近年银行开办的商业汇票业务,其利率为3.5~4%,但要求企业要有很好的信用、很强的支付能力,能及时承兑自己开出的商业汇票,这样企业的商业汇票才能被别人接受。如今,巨化在银行的协助下,广泛使用了商业汇票。去年,巨化共开出商业汇票95亿元,可为公司节约融资成本1600余万元。
  开发综合经营业务拓宽营销财务管理
  巨化财务部门不断开发综合经营业务,拓宽营销财务管理。他们认为,企业的信誉由良好的财务支付能力、按时提供优质的产品和服务构成。管理不善,支付能力差,企业信誉也就必然受到影响。比如,由于市场变化及体制上多头供应、多头销售等原因,形成集团公司各子公司之间利益的多元化和条块分割。一方面部分产品滞销,货款难以回笼;另一方面对外采购物资又需支付货款,这就迫使集团公司增加银行贷款,增大资金成本及经营风险。为了协调各子公司之间的资金往来及利益格局,由计财部门、经贸部门、物资部门抽调人员,成立综合经营办公室,负责上述事项的对外综合经营及对内相互清理。
  所谓综合经营,是指利用集团的各种优势和便利条件,包括各分(子)公司(含厂矿)的内部优势和便利条件,带动集团外部相关的上、下游关联企业订立经济协议,通过企业间相互协作串换、货款互抵、相互及多边单位之间转抹帐,实现债务链的清理;并通过供需双方之间或多单位供需链关系的产品与物资串换协议,实现产品的促销与货款回笼,以减少现金支付,降低交易成本
  他们在财务管理上采取的对策是,实施全程客户信用管理,加速应收账款回笼,有效地控制资金风险。从1999年起,公司制定了诸如“资金清欠终身责任制”、“产品销售的定价管理”、“销售赔偿制度”等一系列管理制度。制度的严格执行使巨化避免了很多糊涂账,责任分不清的账和没人管的账。通过全程信用管理,营销账务人员工作取得了明显的绩效。一是全面掌握客户的资信状况,有效地防范了交易风险。二是迅速提高应收账款回收率,如建化公司应收账款平均余额占销售收入的比例,由1998年13%降至2000年为3.77%,当年货款回笼率98.67%。三是加强对长期拖欠款的追收工作,挽回坏账损失。四是强化了客户信息的管理,维护重要的客户资源,提高管理效率,节约管理成本
  以环节控制为中心拓展财务管理空间
  结合公司特点精心成本筹划
  巨化产品从基础化工原料到终极产品的生产过程中形成许多个产品链、如氯链、氨链、电石链、酸链、氟产品链等。一个原料产品,可在公司内部加工多梯次的产品,而各梯次的产品(半产品)均在市场上有各自相应的容量和市值。财务部门及时分析产品,模拟创利高低,进行产品结构调整的动态分析,提出优化的作业链,供集团公司和各分(子)公司生产经营调度会、价格委员会进行决策。
  各分(子)公司财务部门按照产品的资产拥有量以及制造成本的构成,在充分掌握市场变化趋势的前提下,进行模拟创利分析,判断哪一梯次的产品投入市场对公司经济效益增量最大,应采取何种生产模式,及生产、销售、库存的负荷和结构,最大限度地设计产品的组合创利能力。如,根据环己酮毛利率大大超过己内铣胺毛利率的情况,财务部门提出环己酮产品可直接作为成品出售。这样根据效益最大化的原则,公司先后对季四、氯化苯、双氢胺、农药等产品进行限产或停产。每年通过上述产品结构调整,结合生产经营等部门的共同努力,预计可增利3000万元以上。
  为使每一个利润中心(成本中心)提高产品的竞争能力,财务部门结合内部经济责任制,推广内部模拟市价。原则上,对大部分产品按市价进行结算,对刚起步的新技术、新产品,或正在扭亏减亏的产品,实行不同优惠折扣的内部结算价格,分步实施模拟市场价格,以推动产品占领市场,促进产品结构的良性循环。例如,财务部门通过对原料投入与毛利产出比的分析与市场前景的预测,为公司较好地确定主营业务提供参考意见。当时,所属氟化学有限公司的氟化工产品占有30%市场份额,且毛利率达35%以上。从财务上分析。降低成本潜力与获利空间都很大,产业链也很长,发展前景较好,有可能开拓成为公司的核心产业。据此,他们提出了使有限原料生产的产值效益最大化的发展策略,供领导抉择。氟化工产品上马后,财务部门对此进行了深度研究,保证核心产业壮大。财务部门结合公司产、供、销及技术条件,研究核心产业的降本节支措施,毛利扩大措施,加上市场的有效开发,使这一核心产业迅速壮大,销售收入占全股份公司收入的30%,年投入产出率达到24%以上。


  创建具有行业特色的生产成本管理体系
  按照“集团公司、分(子)公司、车间核算、班组核算”四个层次实施归口分级成本管理,做到上下结合,开源节流并重。如以二级单位(以生产厂为主体)作为费用管理的责任单位,下达年度基建、技改、大修理综合计划,安排财务用款,落实费用责任,加强专项费用管理,各单位实行首长全面负责制,组成专业管理小组,将费用控制指标层层分解到责任部门或责任人。“六级经济核算、五级会计核算、四级会计主体综合财务管理”的运行模式,细化成本管理,完善成本控制制度,把成本指标列为资产经营责任制考核的主要内容,包括总成本下降、节能降耗、检修费用、可控费用等项考核指标,均按行业先进和历史先进水平确定,并向各分(子)公司下达、考核。
  巨化层次成本控制的第一层次是员工成本控制,即依据产品市场价格、目标利润和原材料、能源消耗定额确立目标成本;依次分解产品开发和生产经营的各个环节,使成本目标落实到人,制定确保成本目标完成的各项管理措施及技术措施;严格进行成本目标考核,兑现奖惩。第二层次是经营者成本控制,即谋求效益增长速度超过成本增长速度的相对成本节约。如坚持花较大的力量来进行国内外相关的税收、融资、产业、金融政策的研究,力争降低政策成本。第三层次是出资者成本控制,其要点是注重投资的风险控制,通过强化决策程序监控及规范内控、监察、审计体系,确保非系统性成本损失最小。
  第三,学习“亚星”经验,建立采购管理的集中代理配送制度,挖掘新的经济增长点。巨化公司按照“集通放专”采购管理模式,发掘铁路运输、汽车运输、工程施工、机械制造印刷等整体配套优势,实现原料、辅助材料、办公用品、劳动保护用品等物资的集中代理配送,发挥规模采购优势。财务部门通过公司价委会提出主要材料采购的最高限价,推行重要原料招投标采购,利用财务结算中心采购付款审核“双签制”的职能,实现材料采购物流和资金流的最佳组合和统一,并利用巨化集团公司良好的商业信用资源,约60%左右的采购款采用商业汇票的背书转让,显着地降低了采购成本

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