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直线经理对HR价值的认识









        美国科内尔大学曾经关于直线经理对HR价值的认识做过一次调查,这个调查的对象包括14个企业103名HR职员、直线经理,这些被调查企业规模有大有小,行业包括银行、计算机、医药制造和食品加工等各领域。这些企业在行业内的收入、市场份额和利润率也都排前列。2家公司甚至排名“财富杂志最适合工作的100家企业”前列,还有5家是“财富杂志最令人仰慕的100家企业”前列。调查通过对这些HR职员、直线经理进行访谈并完成调查表,得出的结论显示:直线经理对HR在其职能范围内的效率、角色和贡献评价不一。
  
  调查显示的好的方面是,HR经理和直线经理都已经认识到HR在制定战略方面的潜力。直线经理们认为,HR能够给企业增加价值,一些HR活动对企业的成功有“重要”作用。他们在调查表中发现,直线经理对HR的价值认识,主要是基于培养人才、招聘和留住人才方面的努力。 
  
  但是调查也显示了一些不好的消息。尽管直线经理们认识到了HR的潜力,但他们都认为HR存在短板。这个结论主要体现在HR职能的重要性与传递价值之间呈现的消极性。特别是HR在提供较高的评估服务,如平等的薪酬体系、有效的员工体系中得分不高。与此同时,直线经理和HR都对HR在企业变革咨询和其他战略层面工作上寄予了较高的期望。
      
  我们也从HayGroup对HR的效率和带来必要变革的调查的调查中得知,对HR的满意度,内部满意度总是要低于外部客户的满意度。这主要是由于一些组织有很强的内部客户关注度。
  
  一般来说,直线经理直接参与和执行HR活动是通过高管的安排进行的,突出表现的会在HR管理的细节上表现出一定的热情,如员工发展或薪酬福利等问题的参与。如绩效委员会的评估会更多关注员工的能力,这一过程始于确定了工作岗位和明确该岗位的技能要求。随后HR会按图索骥,寻找适合履行该岗位职责的人,并在既有的和最理想的能力之间寻找差距,制定干预方案,如派出学习、在岗学习或自我培训。这种干预的有效性评估,主要通过两种方式:一是通过测试看员工是否掌握了学习内容;二是通过绩效改善程度判断相关性。但评估绩效改善是非常困难的,容易让直线经理对HR的培训效果产生质疑,从而萌生HR的工作并不理想的消极评价。 
  
  

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