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培训可以克隆企业文化






克隆,只能复制肉体,无法再造出一个社会意义的“第二自我”。但培训,却可以做到把自我的先进部分,有效地“移植”到一个或多个人身上,从而发扬光大。这种“移植”方法,也可以称做为观念的“克隆”、技能的“克隆”或模式的“克隆”。
  
  日本的一些企业搞培训,最基本的方法就是“辅导员制”,即一个新员工进来时,给他找一个老员工当辅导员对其进行一对一对的培训。如果这个新员工有问题,辅导员要负50%的责任;要是这个新员工很出色,辅导员也有50%的功劳。这中辅导员式的培训制度很有效,老员工好多年积累下来的宝贵经验,以及花大代价才买来的宝贵的教训,通过这导师制度,没多久就“克隆”到新员工的行为体系中去了。
  
  培训可以克隆企业文化,这在美国、中国的也都是一样有体现的。巴顿将军之所以能打胜仗,其实就是培训出来的。我在蒙牛工作的时候,最重要的事就是培训,最累的事也是培训。走到哪就培训到哪。如果不能把员工培训到你想要达到的标准,你就难以达成目标。也正是通过长期的这中灌输培训,造就了现在蒙牛企业文化中的“四个98%”,即资源的98%是整合,品牌的98%是文化,经营的98%是人性以及矛盾的98%是误会。 
  
  团队建设是培训工作的重中之重。如果蒙牛只是某一个人的蒙牛,或者是某些人的蒙牛,那么蒙牛早就失败了;如果蒙牛是几十万、几百万、上千万以至上亿万人的蒙牛,才是我们心中设想的那个伟大的蒙牛。为此,蒙牛形成了“三准三不准”的企业文化:只准上级请下级吃饭,下级不能请上级吃饭;只准上级给下级送礼,下级不准给上级送礼;只准上级给下级拜年,下级不准给上级拜年。这也体现了,“经营人心”的方向是向下的。
  
  培训不仅要培训员工,也要培训股东、经销商和合作伙伴。这主要是告诉企业生态圈内的所有成员,在记住自己的利益的同时,不能忽视别人的利益。股东不要认为自己投了钱,就可以高高在上;员工也不要以为自己付出劳动,就可以惟我独尊……。培训就是要让一个企业内部的企业文化灌输到企业所有成员的当中,通过培训克隆了整个企业文化。 

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