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如何确定绩效考核的指标






 绩效考核指标该如何确定?这一直是很多企业头疼的问题,于是纷纷聘请咨询公司来帮助企业制定绩效考核指标。咨询公司通过一系列流程,有模有样为客户提供了包括公司所有部门和所有岗位的绩效考核指标。并且告诉客户这套绩效考核指标的理论依据,是通过平衡积分卡,将公司的总体战略分到公司的各个部门,形成部门的KPI指标,接着再结合公司的流程和岗位说明书,又把这些指标分解到各个部门的各个岗位。分析过后,各个部门和各个岗位的指标几乎都有十多个,接到这样的报告,客户立即被击倒了,忍不住赞叹咨询顾问能干,很快就掌握了公司的情况,能够给他们制定这么多的绩效考核指标。开始使用公司绩效考核指标时,他们才发现那些眼花缭乱的指标都没有实用价值,也就是一堆打印了文字的纸而已。究竟如何才能让绩效考核指标落实到实处呢?答案是:客户的绩效考核指标应该是由客户选定,并不是由咨询顾问制定的。 
  
  各个部门和各个岗位的绩效考核指标库是需要建立的。咨询顾问最拿手的就是能根据客户的基本情况为客户提供一整套完备的绩效考核指标库,指标库的内容广泛,包括从公司战略层面分解的KPI指标,部门的职责和工作流程。不过咨询顾问虽然为客户制定了部门职责和工作流程,但毕竟客户没有在这些岗位上真正工作过,工作中的重点,经常出现的问题,需要加强的环节等等,不如部门的负责人和员工了解的透彻,所以我觉得,应该通过两者相结合的方式,咨询顾问牵头整理出部门和岗位的绩效考核指标库,组织各个部门所有成员一起讨论当前工作重点和经常出现的问题,多方面一起提取绩效考核指标,并通过当场分析,探讨各指标的绩效考核标准。
  
  对于需要统计、计算的KPI指标,咨询顾问可向各部门负责人提供指标数据测算方式,指导他们运算;对于GS指标,可以协助各个部门的负责人解释各个绩效考核指标需要注意的要点。通过一番激烈的讨论,使得各个岗位人员更加清楚本岗位工作重点,了解自己的工作目标,各部门负责人也了解到绩效考核指标的计算提取方式,能够在咨询顾问离开公司后自己提取和计算指标。


  
  咨询顾问在与客户探讨过程中,可以让客户的人力资源部门参与其中,因为他们在咨询顾问离开公司后就要接管绩效考核这一块。绩效考核各个指标的确定一定要从群众中来,再到群众中去,只有让他们参与进来,才能更好的接受咨询顾问的思想,让公司的绩效考核落到实处。

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