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市场驱动留住人才八种方法

      传统留人战略不能适应人才自由流动的新形势,现在正是创造新方法的时候了。基于此  ,我们的企业必须建立以市场驱动的方法来管理人、留住人、解放人的新机制。
 
    人力资源管理的老办法就是尽量使全体雇员少流失,这就好像用大坝来阻止水库的水流动一样。现在我们必须用新的目标来代替了,关注谁将离开,什么时候离开,这就好像管理河流,目标不是阻止水流,而是控制它的方向和流速。通过报酬、职业路径、培训等努力来留住人才就像公司不能与外界自由自在流动的人才市场隔绝一样往往是劳而无功的。应从内部保留转向高度关注特殊员工,并用市场驱动的战略来留住人才,正如我们常讲的“人往高处走,水往低处流”,我们应该从“堵”向“疏导”的方法转变。
 
    我们应该接受一个事实,是市场而不是你的公司最终决定雇员的流动。你能使组织尽可能满足雇员的需求,你也可能存在导致他们离职的因素。但是你不能阻止外面世界对雇员的吸引和猎头的四处寻觅。只有在真实评价员工愿意留在公司多长时间的基础上才能根据不同情况采取不同的留人努力。
 
    首先要对公司的人力资源进行分类。第一类是公司最难确定的关键员工,主要有以下几种人:工程技术人才、有激情的经理、有创造性的产品设计师和深受顾客尊敬的一线员工;第二类是当前非常紧缺的有特殊技能的员工,如创造新产品或安新装信息系统的团队成员;第三是一些没有必要留住的人,这些人只需要很少的培训即可上岗或市场上不是抢手的人员。一旦你明确了要留住的员工和留多久,你就要有一套机制来鼓励他们留下。因此,通过市场驱动的留人战略大致有以下八种方法。
               
一、报酬
    物质是人才实现个人价值的基础,报酬的高低是员工求职、留职最敏感的指针。现在,许多公司用“金手铐”来锁住最有价值的员工,给予他们难以估计的福利、期权或其它形式的延期报酬。
 
    通过报酬还能明确谁离去和什么时候离去,现在一些公司对既关键又紧缺的技术员工实行热门技能(hot  skills)补贴,这种方法在关键时候留住人才是很有效的。例如在重要产品设计的后期阶段,这种补贴一旦停止就表明该技术在市场上更易得到或者雇主决定该技术对企业不再重要。例如最近  Anderson  Consulting公司取消了给予SAP项目者热门技能补贴。另外,分阶段地付给预定分红(signing  bonuses),而不是一次性大量付款,也能帮助留住新员工,至少在短期内可以奏效。
 
二、地理位置
    该方法是大公司留人的办法。先仔细挑选雇员并把他们分组,再为他们合理的选择地理位置来影响流失率。例如,高科技公司为赶上边缘技术的潮流,选择硅谷是必要的,虽然不可避免的带来员工高流失率,同时也有迅速扩展思维空间的优势。但一个长期领先的研发项目有如此高的流失率则注定要失败,如果选择农村社区这样对研究技术并不是有很高市场需求的地方,则可能是公司明智的选择,员工流失率大大降低。在宾夕法尼亚城区的哈利斯(Harrts)半导体厂,流失率年平均2%,这远低于同行业的年平均水平20%。当然,试图使人们在偏远地区工作本身就是一种挑战。  
  
三、临时雇佣
    临时雇佣那些能做好工作而市场需求很低的人员,组织也许能避免受市场因素影响而流失人员。Micro-board  Processing  公司从高风险人员中雇佣了1/3的装配工,其中有救济对象、曾吸毒人员和有犯罪记录人员,在开始几个月的工作中先给予他们很多闲暇,以使他们逐渐习惯工厂工作纪律。结果,这些人员很感激公司给予他们的机会,从而对公司忠心耿耿。
 
    建筑支持服务公司(Architectural  Support  Servicces)是一家专为建筑业提供技术支持的计算机辅助设计公司,也采用临时雇佣的办法来留住人才。早些年,该公司按着人力资源管理教材上的方法雇佣了一些最好最出名的专家,由于高级员工的明争暗斗导致流失率很高。公司反思后,认为没有必要把所有的职位都给予高学历的精英,开始招聘社区学院的学生。该公司从具忠诚和奉献品质的员工中获得了巨大的回报,并且很少有人员流失。
 
四、工作定制
    如果企业缺少职业生涯规划,许多优秀员工就会感到他们就像象棋中的卒一样,不知道下一步走向哪里。特别是企业不能保证员工终身雇佣,员工必须保持自已的“应聘能力”,一旦员工在企业内部的成长跟不上外部的发展,他们的离职就成为可能。
 
    专为特殊的员工安排工作,满足特殊员工的个人需求。万全人寿保险公司(Prudential)在此方面做得很出色。公司提供各种工具帮助员工评价他们的自身利益、人生价值观和技能,并鼓励自我评价报酬、利益和符合个人的任务安排。业余时间也安排一些活动以满足员工的业余兴趣的需求,还安排一系列职工股权,全体职工都可以获得大多数股份。通过这些努力,使每个员工获得认同感,也可创造自助餐式的办法来分配雇员的利益。员工就能安排许多钱来“购买”公司股权,争取职业发展,并兼顾了工作与个人生活的平衡。
 
五、工作设计
    为长期保留关键技术人才,公司必须有比报酬更好的机制,其中之一就是工作设计。通过仔细考虑工作内容,公司才能充分考虑保留率的影响因素。例如,美国联合包裹运送服务公司(United  Parcel  Service)认为司机是最重要的技术员工之一,他们熟知路线并与顾客有直接的关系,要找到、审查和培训一各新司机需要时间,而且要花费数月时间才能使新员工熟悉。当UPS公司研究司机离去的原因时,他们发现许多离职的原因大都是由于单调和累人的包裹装载。因此,决定把装载包裹的任务安排给一组新工人,这样司机的流失率就明显下降了。当然,新的搬运工平均年流失率为400%,但这没关系,因为高的小时工资和低的技能要求,搬运工对UPS公司来说是相当容易补充的。UPS公司并没有试图减少整个公司的员工流动率,相反,它们的目标在于保留有特殊技能的工人。
 
    只有当人们所从事的工作是能做而且愿意做的时候,其工作绩效才可能达到最大。所谓  “愉快胜任”讲的就是这种状态。另一方面,则是富于挑战性的工作。铁人王进喜曾言:“井无压力不出油,人无压力轻飘飘”。所以,在进行工作设计时,要使员工感到一些压力,而且这种压力在努力之下是可以达到的,员工可以不断通过挑战压力来证明自已的能力。
 
六、建立团体内的社会关系网络
    员工对公司的忠诚可能会消失,但对同事的忠诚是不会消失的。正如  “物以类聚,人以群分”。在核心员工中发展社会关系网络,能明显减少公司内需求人才的流失率。lngage  Solutions公司的总经理卡尔●盖勒斯(Carl  Glaeser)使流失率保持7%,主要是通过建立团体的社会关系网络项目如高尔夫联盟、投资者俱乐部和垒球运动队等创造非正式的社会团体组织,使员工捆绑在一起。员工若离开公司就意味着离开了公司创建的社会联系网。
 
    在一个组织创立这种相互交流的团体有一个最大潜在弱点,若该非正式组织和正式组织的矛盾和冲突发展到不可调和的程度,往往会导致非正式组织员工集体离职的行为发生,而且这种行为通常是有预谋的、连锁性的,在较短时间发生的,会为正式组织造成极大的危害。但是通过此办法,你能获得捆绑效应,增强团体的亲和力、凝聚力。因此,人们很少去想抛弃公司,也发现脱离他们的同事是很痛苦的。研究表明,这种办法带来的额外效益就是增强了员工对工作的献身精神。
 
七、适当减少留人
    市场对特殊的人才有无穷的吸引力。看一看网络公司的烦恼,留人何其难?对于强烈需要留住特殊高科技人才的公司,最好的办法就是通过外包所需要的技术而避免留人问题。摩根公司(G·P·Morgan)就是采取外包方法的公司之一。与几家IT公司合作建立Pinnacle联合体,该联合体现管理着摩根公司的全球IT业务运作。摩根公司发现处理复杂技术就通过外包得以实现,“不求所有,但求所用”。另一些公司发现高的人事变动率对公司不存在严重问题,企业需要工程技术,但并不是说一定要长期留住工程师。如果有大量可获得的工程师,也许会把注意力集中在招聘上而不是要留用。爱尔兰的许多电器公司顺应潮流就是如此做的。爱尔兰大学用最新技术培养了大量的高级工程技术人才,许多电器公司就在这些学校不断地招聘,很少努力留住他们。这样,最先进的技术就源源不断流进这些公司,而且这些职员比长期雇员的薪水要少得多。
 
八、与竞争者合作
    随着人才竞争的日益激烈,公司通常采用留人和招聘两种手段,以防止竞争对手从本公司挖走核心员工。但历史表明,在竞争者之间进行合作是解决人才短缺的最好办法。二十世纪五十年代,美国三大航空公司洛克德公司(Lockheed)、麦道公司(Mcdonnel  Douglas)、和北诺公司(Northrop)为获得政府合同进行了激烈竞争。当一个公司获得新合同时,面临着雇佣大量技术人员的挑战。另一家公司没有得到合同,又面临着辞退员工的问题。因此,在南加利福尼亚的许多公司在运作中提出了解决办法,他们开始租借雇员团体,并把这些租借的雇员称为国家发展租借雇员(LEND)。对于出租方可以获得很大的利润,保留了曾投资的核心员工,维持了为未来合同竞标的能力,并且出租员工也获得更多的技能。对于租借方来说,可以缓解人才短缺的问题,按时完成工程项目。
 
    当前,在雇佣方面合作的最经典案例是人才联盟,起始于美国电话电报公司(ATT),后发展到30家大公司。在精简和高失业的时代,人才联盟更像专家工作库。一些公司的技术人员过多,不得不精简,而另一些公司却在苦苦寻求。人才联盟现已扩大了它的章程,不但为员工提供审查、评估的标准测试,而且还为员工提供与其能力相匹配的数家公司供其挑选。
 
    另外,一种特别的合作也在非竞争公司之间出现。卡斯卡德工程公司(Cascade  Engineering)与汉堡王快餐店共同合作招聘,没有卡斯卡德公司所需技术的员工可能在汉堡王公司找到工作,而成功的快餐店员工为寻找到更有技术的工作可得到卡斯卡德公司提供的职业咨询服务。到卡斯卡德公司工作的前景为在汉堡王快餐店的员工提供了激励,汉堡王快餐店的员工成为卡斯卡德工程公司的独立的劳力储水池。由此看来,职业发展可以单独在一家公司开展,现在却可以在两个公司之间跨越了。
 
    总之,全球一体化经济、网络新经济和高科技的不断发展给人力资源管理提出了新的挑战,我们在建立社会主义市场经济过程中,很有必要通过市场驱动来优化人力资源配置,这就要求我们必须抛弃旧的习惯思维并采取创新的管理方法来留住人才。    
 

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