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论企业并购中人力资本的管理

   以前,谈到对人力资本的管理更多地是表现为在企业内部建立起行之有效的激励、约束机制,而很少去关注由于企业并购重组所引起的人力资本管理的新问题。实际上,在企业兼并收购的过程中,人们往往注意和考虑更多的是诸如税负、股本、存货、机器设备、软资产、未充分估计的负债之类的因素,与之相比,企业并购成功所需要的人力资本因素却经常被掩饰或忽略。近些年来,企业间的兼并与收购活动早已在全球范围内大规模地展开,方兴未艾,蔚为壮观,它不仅是企业实现低成本快速扩张的重要途径,而且成为经济增长的又一推动力。在此背景下,企业并购中人力资本因素的重要性正不断显现出来,越来越引起人们的重视。随着2001年12月中国正式加入WT0,企业并购尤其是跨国间的并购帷幕将徐徐拉开,相应地,企业兼并、收购中的人力资本问题也被提上了重要的议事日程。人力资本可以创造收入、利润和稳定的现金流,但硬资产却不能。也就是说,那些被记录在资产负债表上的资产有贬值的趋向,但人力资本一一尽管不是作为资产被记录一一却趋向于增值或离开企业。
 
一、我国企业并购所独有的特色
    近几年来,国内企业的兼并收购如雨后春笋般的蓬勃兴起,风起云涌,其事例越来越多,涉及的标的也越来越大。相应地,并购过程中的人力资本管理问题也就出现了,但还远不象西方发达国家那样突出。与世界上其他国家的并购相比,目前国内的企业并购具有鲜明的中国特色。
 
第一,通过证券市场进行的并购更多的是围绕上市公司这个"壳"资源而展开的。
    在中国证券市场上,"壳"资源通常要比发达国家成熟证券市场具有更高的价值,主要原因就在于它的稀缺性。而"壳"资源的这种稀缺性实际上是由于我国特殊的股票发行制度所致。过去我国对证券市场的功能定位存在着严重的认识偏差,其发展的目的只是为促进国有企业的改制脱困服务。在此背景下,长期以来,我国实行的是股票发行审批制,带有浓厚的行政色彩,对上市公司的所有制身份进行限制,也就是说,当初的证券市场只为拟上市的国有企业而设立,而将那些具有良好发展前景和巨大成长空间的其他各种所有制企业拒之门外。加上上市公司的额度指标受到严格限制,使得上市公司的"壳"资源显得十分稀缺。除国有企业外,非国有企业对上市公司"壳"资源的需求也非常强烈,因此借船出海式的买壳、借壳上市就成为我国证券市场上并购的一大特色。2001年3月,我国实行了股票发行核准制,以替代原来的审批制,并且正式取消了上市资格的额度指标限制,这有利于淡化股票发行中的行政色彩,增加市场化的成分,使得上市公司"壳"资源的稀缺性比以前有了一定程度的缓解。
 
第二,国有股和法人股的协议转让成为我国上市公司资产重组的主要形式
    一般来说,在上市公司的股权结构中,不仅国有股东和法人股东的所持股份普遍占有很大比例(70%以上),处于控股地位,而且目前还不能上市流通,这就使得通过二级市场的要约收购来取得上市公司的控股权成为不可能。由于协议收购的成本较要约收购要低,因此协议转让成了我国上市公司资产重组的主要形式。但是不容忽视的是,当前上市公司股权协议转让中存在着很多弊端和不足,其严重性正日益显露出来,主要表现在以下几个方面:(1)上市公司为了达到配股资格线或保住"壳资源"而进行的报表性资产重组现象较为普遍,这表明资产重组中存在较多的虚假成分,缺乏实质性的重组内容。(2)与上市公司大规模的资产重组形成鲜明对照的是,信息披露制度建设显得较为滞后,使得上市公司有关资产重组的信息披露不够充分,造成其运作的透明度不高,导致上市公司信息披露的真实性、准确性和完整性难以保证,这容易引发上市公司和投资者之间因信息分布的不完全和不对称而产生的"逆向选择"和"道德风险"等机会主义行为。(3)某些庄家或主力机构利用上市公司的重组题材或概念,进行内幕交易和"黑箱作业",借机疯狂炒作,操纵股价,造成市场投机气氛较浓,导致股价大幅波动,不利于切实维护广大投资者的合法权益,难以维持一个公平、高效和透明的市场运行秩序。〈4〉有的公司在取得上市公司控股权后,却将劣质资产出售给上市公司进行套现,或让上市公司为自己和关联企业的巨额贷款作担保,侵蚀上市公司利润等恶意重组现象时有发生,这严重影响了上市公司的资产营运质量和运作效率,极大地损害了上市公司的合法权益。(5)非等价交易严重存在,并由此引发了一些欺诈性重组行为。协议转让同要约收购的重大区别在于,协议转让很容易使小股东失去选择和参与的机会。在大股东对转让价格确定的情况下,即使价格很低,小股东也只能作为价格的接受者;即使价格很高,小股东也没有以相同价格出售股份的机会,这就无法真正体现证券市场的"三公"原则。这在一定程度上损害了中小股东的合法权益。(6)对劣质资产的剥离往往使债权失去应有的保障。(7)重组中的自我交易和利益转移行为侵害了中小股东和债权人的合法权益。
 
第三,资产置换是取得协议转让股权后的主要重组行为
    考虑到我国上市公司"壳"资源的稀缺性以及一旦取得控股权后所带来的诸多好处,资产置换便成为股权协议转让后的主要重组行为。一般来说,根据资产置换或合并的处理方法不同,可以将上市公司资产重组区分为实质性重组和报表性重组两种类型。实质性重组一般要将被并购企业50%以上的资产与并购企业的资产进行置换,或将双方资产进行合并,并且要认真鉴别置换进来的资产是否确实属于优质资产。而报表性重组一般都不进行大规模的资产置换或合并,上市公司的资产、业务并没有发生实质性的变化,只是通过自我交易等手段来调节帐面利润,粉饰财务报表。报表性重组的方法多种多样,例如控股股东以高价购买上市公司的存货、控股股东以高价承租上市公司的资产、控股股东以高息从上市公司借款,或者上市公司直接出售资产记人利润,等等。据统计,在1999年进行资产重组的192家公司中,有92家公司收购资产,75家公司出售资产,这两者相加占到了重组公司总数的86.98%,而进行资产置换的只有25家公司,仅占重组公司总数的13.02%。显然,在我国上市公司资产重组中,实质性资产重组的公司为数较少,这表明资产重组中的水分较大,"含金量"不高。
 
第四,在我国企业并购中,政府所发挥的作用不可忽视
    无论是国有股还是法人股,其出资股东都多多少少带有各级政府的背景。于是在我国企业并购中,政府为并购公司与目标公司牵针引线,起着沟通双方的桥梁和纽带的作用,这可以减少并购中的搜寻信息费用,有利于降低交易成本,促使企业并购正常、有序地开展。虽然政府的作用不容忽视,但是这种由政府主导的企业并购也存在明显的弊端。政府本身有着自己的利益,对于一项企业并购政府是否介入以及介入的深度如何都与其自身的利益密切相关。从这个意义上来讲,企业并购的成功与否是各方利益相互协调、相互平衡的结果。 此外政府考虑问题的角度与企业不可能完全一致,因此这种由政府主导的企业并购就是一种非市场化的行为,存在着较多的行政干预,"拉郎配"式的撮合现象非常普遍,行政色彩比较浓厚,而市场化因素则被大大淡化。在此条件下,企业并购中政府的适当介入是一种特殊状态,而过度介入或介入不足则是一种常态。
 
二、国外企业并购中人力资本管理的新特点
    以美国为代表的企业兼并收购活动走过了近百年的历程,如今已发展到了第五个阶段。企业兼并收购表现出许多鲜明的特征,就是国内的和跨国间的企业并购规模越来越大,并购主要发生在同行业中,是一种战略上的强强联合和优势互补,由此所产生的影响也越来越大。
 
    根据美国并购专家约瑟夫·克拉林格的研究表明,同样一个不容忽视的问题是,从事后分析来看,只有大约35%的兼并和收购能够达到预定目标。其中人力资本因素成为企业并购能否成功的最为关键的因素之一。
 
1.人力资本管理成为企业整个并购活动的中心
    一份权威的调查报告显示,来自巴西、中国香港地区、菲律宾、新加坡、韩国和美国的高级经理们,75%以上的人认为,留住人才才是企业并购成功的关键所在。
 
    约瑟夫·克拉林格指出,在对目标企业进行调查时,发现它们的致命缺陷是避免并购失败的首要也是最重要的一个环节,这包括试图了解目标企业的内部和外部的致命缺陷。内部的致命缺陷主要有:(1)企业核心人员的流失或即将流失;(2)一个或更多主要客户最近流失或即将流失;(3)企业即将面临的财务危机。这里,他把并购过程中的人力资本的损失看作是并购中企业内部最致命的缺陷。而客户的流失和即将流失,从某种意义上说,就是首先因为人才的流失所引起的。众所周知,市场竞争归根结底就是人才的竞争。人力资本特别是其中的优秀人才是一家企业的无形资产和宝贵财富。谁拥有了优秀人才,谁就掌握了这笔宝贵财富,就可以抢占市场先机,也就可以赢得市场竞争的主动权。可见,牢牢留住和不断吸引优秀人才是任何一家企业运作成功的根本,当然对于企业并购来说也不例外。如果核心人员离开了目标企业,那么企业通过并购所得到的就仅仅只是硬资产。用一位企业家的话来说,购并到的企业就只是猪肉而不是猪本身。
 
2.企业并购中的人力资本的质和量都发生了巨大变化
    既不是在原有公司内部,通过改变管理的制度和方式使得原先的人力资本发挥更大的作用,人力资本的数量不变,但人力资本的质量却提高了,这是对原有人力资本自身潜力的挖掘;也不是对新进员工进行管理,其要害在于使得新员工能尽快熟悉本企业管理的制度和方式,融入到新的企业文化中,人力资本的数量变化了,但人力资本管理的内涵却不变,这是新的人力资本的融合。企业并购本身一方面使得人力资本的数量发生了相对比较大的变化,无论这种并购采取哪一种形式;另一方面,人力资本的质量也发生了巨大的变化,拥有不同企业文化背景的人才走到一起来,面对可能完全不同的经营机制和管理体制,不同的企业文化之间需要经过不断的碰撞和相互磨合,其管理的难度相对来说增大了许多。
 
3.企业并购引发并购公司和目标公司双方人力资源的"地震"
    一般来说,企业并购的形式主要有四种:一是维持企业的日常独立运作;二是接管法(即吸收合并),即收购方接管被收购公司;三是并购公司与目标公司双方地位平等的合并;四是革新法(即新设合并),并购后成立一家新的公司,其实力远远超过原有的任何一家公司。
 
    在企业并购过程中,如果收购方和被收购方决定仍旧各自独立运作,情形基本上保持不变,大多数员工仍留在自己原来的岗位上,那么,当务之急是澄清和确定高层管理人员的位置。在接管法中,通常做法是收购方的管理层继续留任。真正的挑战存在于第三、第四种并购方式中。在并购公司与目标公司双方地位平等的合并中,每一个职位的聘任,都要对双方公司的有关员工进行评估。同样在革新法中亦是如此,最后只能是"最优者胜出"。但无论是采取哪种并购方式,与原先企业内部的调整相比,它所引起的震动都是非常大的。而在目前企业兼并与收购过程当中,因大量的人员裁减所引起的震动又要比企业内部的调整大得多。
 
4.在企业并购完成之后,新的人力资本管理才刚刚开始
    无论是并购过程中维持原有公司的运作,还是接管或合并被收购公司,或者成立新的公司,要使得并购活动真正产生协同效应和整合效应,都需要建立统一的企业管理体制和优秀的企业文化氛围。即使挽留住了人才,也并不意味着原先并购企业的文化和管理体制等被目标企业的员工所认同、所接受,能否适应并遵守原有并购企业的文化和管理模式是企业并购中的协同效应得以产生的关键之所在。从这个角度来说,在企业并购完成之后,新的人力资本管理其实才刚刚开始。企业并购后,人力资本管理的任务就在于如何通过建立有效的激励和约束机制,使得新的企业文化尽快地融入到新员工的行动之中。
 
三、企业并购中人力资本管理应遵循的原则
    并购或许意味着企业在积极寻求业务拓展和规模扩张的有利时机,以改善企业的自身素质,提高企业的运作效率,提升其在本国乃至全球范围内的核心竞争力,从而有效应对经济全球化和技术进步所带来的严峻挑战,这表明企业将进入一个新的快速成长时期。但这只是表面的现象,企业并购能否真正产生这种有利的影响还得看并购后的整体效果,也即协同效应,尤其是并购使得人力资本重新整合,是否能促进人力资本的合理有效配置和优化组合,以提高人力资本的配置效率,这是企业并购能否取得成功的主要原因。
 
    企业并购对人力资本产生了重大影响。在目标企业(即被并购企业)内部,如同任何一次人力资源的重新配置一样,企业并购都会在全体员工之间引起不小的波澜甚至是震荡。并购产生的直接后果就是员工人心惶惶,由于并购,员工将不知道自己是否还能保留这份工作。如果能,会发生什么样的变化,工作岗位在哪里,收入情况如何,或能否适应新的组织结构,如何正确评估他的工作表现,这很有可能使得变动期间工作出现断档。在目标企业外部,它向竞争对手和猎头公司发出了一个鲜明的信息:从该公司中挑选人才的机会也成熟了。竞争对手知道,对于一个公司来讲,其主要的竞争力就在于人,尤其是其中关键的人力资本。挖走对手的优秀人才就意味着减少了竞争对手手中的砖码,而增强了自身的竞争实力,有利于抢占市场先机,把握市场竞争的主动权。从这个角度上来讲,企业并购的过程就是目标企业员工蠢蠢欲动、竞争对手和猎头公司凯觎该公司核心人员以及公司目前所处地位的过程,这对人力资本的管理提出了新的要求。
 
    企业并购要取得成功,人力资本的重新整合是关键要素,必须确保大多数(如果不能做到全部)想留下的员工在并购公司与目标公司双方磨合期结束后的确留了下来,以实现人力资本的合理配置和优化组合。这就要求尽可能减轻企业并购给人力资本带来的冲击和震动,因此人力资本管理应该遵循以下几条原则:
 
1.并购公司应当尽可能多地,与目标公司的员工进行交流和沟通,以尽量减少并购对人力资本所产生的"地震"
    在并购过程中,应该让目标公司的员工知道,并购并不是"大鱼吃小鱼",并不意味着新员工就业和提升机会丧失了,更好的发展机遇就会出现。当员工理解了兼并收购的动因、目的和效应,了解其最新进展情况,并找准自己在未来公司的目标定位时,就可以最大限度地减少并购过程中由于信息分布的不完全、不对称所引起的"道德风险"和"逆向选择"等机会主义行为。并购公司通过与目标公司员工进行经常性的交流和沟通,可以尽量减少并购给人力资本所带来的冲击和震荡,降低摩擦成本,有利于大大增加企业并购成功的机会。需要注意的是,这种交流和沟通尤其应当在关键员工(即核心员工)之间进行。
 
2.人力资本的重新整合要与企业并购的目的相匹配
    其一,挑选雇员的内容和进度由企业并购的性质来决定。如果并购的目的是为了寻求企业发展而非提高经营效率,那么人力资本的整合就应该延后进行。实践经验证明,花费6-8周左右的时间可以完成对企业各级员工的挑选聘任。通过迅速展开员工选聘工作,并进行良好的沟通交流,并购企业可以将人才的流失率降低到最低限度,有利于促进并购取得成功。其二,并购企业应该尽量选聘原有企业的员工,以避免并购可能对人力资本所带来的过大冲击和震动。研究结果显示,招募新员工所需耗费的平均时间已从过去几年前的2个月增加到3个月,所需费用也不断增加。而且,在劝人跳槽时,不仅签字费开支不菲,还要有20%的加薪才能把他挖过来。所以,即便是需要掌握最热门技术的员工的咨询公司,它们也值得花钱、花时间对自己已有的员工进行必要的专业培训,而不是先把钱花在解聘老员工上,然后花更多的钱去招募新员工,再花时间让新员工去逐步熟悉工作环境。可见,人力资本的重新整合应当与企业并购的目的相匹配、相适应。
 
3.企业并购时应当采用科学的选聘员工的程序
    麦肯锡投资咨询公司的研究表明,在利用"接管法"或"革新法"进行并购时,国外选聘员工的普遍做法是,要使得"优者胜出"。优者胜出的办法主要包括"新头目"、"双主制"、"第三方评介"和"揭榜法"等四种方式,每一种方式都有其优缺点。
 
    在"新头目"方式中,每一条产品线和每一个职能部门都会设有一名总负责人,由他从雇员中挑选聘任并组建自己的班子。该种方式的好处是由于员工队伍由他自己选定,他很快就可以信赖和依靠部下来展开工作,整个过程的进展非常迅速。该方式的缺点在于,在实践中,由于这个新头目对另一家公司的员工知之甚少,所以这种员工筛选方式会招来非议。新头目有责任对对方公司的员工进行充分调查,掌握第一手资料,也可以借助于独立的经理评介机构来选聘员工。
 
    在"双主制"方式中,对每一项业务并购公司和目标公司双方都各派出一名负责人,共同组建新的员工队伍。这种方式的利弊与第一种方式正好相反。根据"优者胜出"的原则,由于在两个员工中最终只能有一人胜出,那位亚军因而就会失去竞聘最佳人才的动力。"双主制"方式可以消除新头目对自己公司雇员的偏向,但有可能造成双方公司员工之间的冲突。
 
    在"第三方评介"方式中,由中立的第三方机构首先对候选员工进行评估,接着向各个决策者做出推荐。该方式的好处是,由于第三方机构处于超然的地位,不会受到外界过多和不必要的干预,有利于采用市场化的标准来评估选拔人才,以保证员工选拔结果的客观公正性和相对独立性。但该方式的缺点是十分耗时。如果这种方式使用得当,独立的管理人才评介机构可以尽可能减少新头目的"偏心",有助于加快对人才选拔的决策进程,以确保决策信息的传递顺畅、快捷。
 
    第四种方式"揭榜法",是指在并购与被并购的两家公司内部对所有空缺职位进行公开招聘,任何员工都可以申请。这种方式的优点是可以让那些被埋没的管理人才脱颖而出。但是,致力于培养、发展人才的公司认为,员工的自身发展应当具有延续性,它们倾向于提拔原先计划培养的员工,而"揭榜法"无法满足这一要求。该方式的另一个弊端是,从一大堆应征信中筛选出合适的员工需要花费很多时间,而且它间接地向整个公司表明,那些职位的现实就业者可能会失业。如果外界有更好的发展机会,员工会纷纷离职跳糟。
 
4.在企业并购的过程中,物质激励应当与精神激励适当结合
    经济利益自然是人们工作所需考虑的重要因素之一,但这绝不是全部。除此之外,员工在新的环境中工作还需要考虑工作的物理环境、工作的氛围如同事之间的关系、上下级之间的关系、新公司为其所展示的发展前景等因素。但对于一个并购公司来说,它对目标公司的员工并不了解,因此稳定人心的首要手段就是物质方面的激励了,当然物质激励应当与精神激励有机结合,两者不可分割,不可偏废。有关数据显示,用于激励员工士气的费用大约使企业并购的交易成本上涨了5%-10%,这会造成并购这一外部交易型战略无法实现,所以应该事先对员工激励费用进行预估。尤其是,企业并购为了达到提高人力资本配置效率的目的,可能要对人力资本进行重新配置和优化整合,或进行大规模的裁员,目前世界范围内的大多数企业并购都普遍出现了这种情况。可见,企业并购时对于员工的安置费用是一项不可忽视的成本支出,安置好被裁减的员工其实也就安抚了在职员工,使他们能够安心地留下来,而不至于离职跳槽,这有助于尽量减轻企业并购对人力资本所造成的冲击和震动,增强企业员工的凝聚力和向心力。
 
四、企业并购中人力资本管理的发展趋势
    我国宏观经济环境尤其是现有的经济体制决定了发生在我国的企业并购还不完全是一种市场化行为。结合我国目前人力资本管理中的制度环境、管理理念以及管理方式,可以看到,发生在我国的、通过证券市场的企业并购,其人力资本管理已有了不同的内涵,对其发展趋势应当引起高度重视。
            
    首先,通过证券市场的企业并购给人力资本所带来的冲击和震动目前还不是很大,但今后会越来越强烈。
 
    各国政府都将充分就业作为货币政策的四大目标之一,中外概莫能外。我国通过证券市场的企业并购活动,大多与国有企业具有千丝万缕的联系,国有企业天生就担负着职工的生老病死等社会问题。而我国社会保障事业的发展严重滞后,目前我国包括养老、医疗、失业、救济等在内的社会保障体系还不健全,制度还不完善,因此,我国的企业并购必须以尽可能减轻对人力资本的冲击和震动为前提条件。从政府的角度来说是这样考虑的,这是保持社会稳定的客观需要。因此,对于是否转让国有股,身兼宏观经济调控者和国有资产管理者的政府,首先不是从促进资源的合理有效配置、以提高资源的配置效率的角度来考虑,而更多地是考虑如何妥善安置好富余职工,以尽量减少社会震荡所引起的摩擦成本。鉴于我国上市公司资产重组的主要形式是协议转让,客观上也要求减员增效的方式谨慎行事。从并购双方的员工来说,他们也期望企业并购给人力资本所带来的冲击和震动降低到最低限度。但可以预计的是,随着我国逐步建立并完善社会主义市场经济体制,企业并购将成为一种市场化行为,换言之,企业并购中的行政色彩将逐步淡化及至取消,而市场因素会相应增加,由此对人力资本所引起的震动将会越来越大。
 
    其次,人力资源的流动尚不足以决定企业并购的成败,但全国范围甚至全球范围内人力资本的重新配置和优化组合将是大势所趋。
 
    资源只有不断地流动,才能促进资源的合理有效配置和生产要素的优化组合,产权是如此,人力资本同样也是如此。企业并购之所以在全球范围内如火如荼地进行着,其实质是资源在全球范围有效配置的要求和结果。正如前述,目前我国社会保障制度还不完善,客观上限制了人力资源的正常、有序流动,这在某种程度上增加了并购企业人力资源流动的成本。现在并购双方首先关注的是上市公司"壳"本身的价值,各种层次的人力资本的流失并不是很严重,因此所谓与关键员工(即核心员工)的尽早沟通和交流,以及支付一定的费用来挽留重要人才就不构成并购中的重中之重了。由于取得上市公司控制权的主要方式是协议转让,而且目前我国的人才市场和职业经理人市场还不发达,选聘员工的机制尚不科学,使得人力资本难以合理有效配置,导致配置效率低下。但随着我国科教兴国战略的实施,人才流动不断增多,这表明以市场机制为导向的人力资本的合理配置和优化组合将是一个不可逆转的客观趋势。可见,今后的企业并购中如果没有关键员工存在的话,就不能算是一起成功的并购了。
 
    最后,企业并购中的人力资本管理必将被提上重要的议事日程。目前国内企业在建立人力资本管理体系时,往往就将其狭隘地理解成设计一个考核评价体系,或者一个薪酬体系以及长期激励计划等。事实上,现代人力资本管理并不是那么简单,其根本在于以人为本来制定企业的长远发展战略,围绕该发展战略来摘好人力资本管理,为每位员工提供平等的发展机会和施展才华的广阔舞台,以充分激发员工的积极性、主动性和创造性。在企业并购中,首先要判断并购中的人力资源是否能支持企业并购战略的实施,其次才是.制定具体的操作步骤。我国许多企业在并购中经常以目标代替战略、以空想设计战略,其结果虽然是看起来很美,听起来很鼓舞人心,但操作起来却是很难。这也难怪,因为目前通过证券市场的并购一般看重的是上市公司"壳"资源,这个资源代表的是企业的资金要素而不是人力资本要素。而如果缺乏人力资本(尤其是核心员工)这一关键要素,上市公司就可能陷入"一年盈,两年平,三年亏"的尴尬窘境。为了改善经营业绩并设法保住这"壳"资源,于是上市公司就会进行持续不断的低层次的并购重组,以此期望重组后能够"咸鱼翻身"。但是需要注意的是,并非所有的"保牌"行动都是有价值的。相反,一些不合理、不恰当的"保牌"行动,不仅会浪费大量的社会资源(包括人力、财力、物力),不利于资源的合理有效配置,造成资源配置效率和利用效率低下,而且会使得部分劣质公司充斥于市场,导致上市公司主体结构不合理,不利于提高上市公司的总体素质和营运质量,从而阻碍了证券市场的平稳、健康运行。同时,这些低层次的重组行为中绝大多数是报表性重组、虚假重组甚至是恶意重组,所包含的水分很大,"含金量"极少。可以相信,在今后的企业并购中,如果不重点关注人力资本管理这一问题,那么并购交易战略的设计注定是要失败的。值得一提的是,企业并购中要将人力资本管理问题提到重要的议事日程的前提条件是企业并购已经成为一种完全的市场化行为。

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