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谈外资企业人力资源管理面临的困惑





一、 公司简介:
  X公司是一家日本在中国的独资企业,该企业于一九九八年九月十八日在南京注册成立,其在上海、西安各有一个办事处。X公司注册资本为150万美元,法人代表是日本人,经营范围主要是销售自产产品及其软件技术配套服务。

  X公司在成立之初,只有三个人:一名副总经理、一位销售人员和一名会计人员,副总经理是一位日籍华人,主要负责中国地区的销售工作,直接向公司法人——日本人负责。该公司于二000年、二00一年和二00二年招收三批应届大学毕业生,都分别送往日本总部进行机床的安装和维修服务培训,第一批培训人员经培训一年后已经归国。 

  X公司的收入主要来自总部支付的佣金,佣金额的多少取决于在中国销售机床设备的合同总额。几年来,X公司的销售额逐年迅速上升,成立之初年销售额仅为三百万美元,而二00一年销售额已达到两千四百万美元。
                
  随着中国经济的腾飞,国际上许多大的跨国公司为了尽快抢占中国市场,利用中国廉价的劳动力,都纷纷到中国投资建厂,以提高产品的竞争力。X公司当然也不会错过这个机会,特别在日本近十年的经济不景气的情况下,而在中国却一枝独秀,取得骄人战绩,使日本进一步加快向中国投资的步伐。

  X公司在二00二年在南京市江宁开发区的黄金地段购得一万五千四百六十平方米的土地使用权,准备在中国投资建厂,进行开发、生产各种机床设备、模具、机械产品,试图把制造中心从日本转移到中国。

二、人力资源管理现状:
  公司的规模逐渐增大,但是在人力资源管理上却面临着困境。公司成立之初,副总经理居住在日本,只是偶尔到中国来,业务主要是两三个人做,经常是一人身兼数职,员工的积极性很高。但是自从第一批培训人员归国后,员工人数增加了,情况却发生了非常大的变化,员工工作缺乏积极性、主动性,他们只是被动的接受上司安排的任务。从公司成立到现在先后有五位员工辞职。最近提出辞职的两位是刚从日本回来工作不到半年的员工。因为关系到在录用之初双方签订一份协议,即“员工从日本培训回来以后,在公司必须服务五年,违约者要向公司缴纳七万元人民币违约金。”目前双方正在进行协商,如果协商不成,双方有可能对簿公堂。

三、原因及对策:
  究竟是什么原因导致员工缺乏积极性、主动性?是因为工资不高的原因?据调查,该公司的工资标准在同行业中应该属于中等偏上。据笔者调查分析,原因是多方面的。

  从员工的角度来讲,不能排除员工不满足自己的工资水平,想寻求更高的薪水、更好的职位这一原因。但是,我们今天应该从人力资源管理的角度来分析,找出更深层次的原因。根据对该公司的调查和了解,分析、归纳原因如下:

1、人力资源规划阶段。
  该公司基本上没有人力资源规划,主要靠日本总部的决定,因此基本上成为定式:每年从南京几所名牌大学内招收十名应届大学毕业生送到日本培训一年。我们知道,正确的人力资源规划应该从中国公司根据本身的需要制定一个切实可行的计划,它估计成功地执行总体计划所需要的雇员的人数和类型。这样的信息是一个公司能规划它的招聘和培训的策略。

2、招聘阶段。
  该公司招聘表面看起来招聘非常严格,要通过日本出的英文试卷,内容包括各种各样的知识。但深究起来,却发现这种模式存在许多缺陷,一般来说,英语水平好的人得分就高。由于语言的差异,面试很简单,只是简单的问一些象征性的问题,这就形成了以分数定录取的情形。

3、培训和开发阶段。
  该公司把录取的应届大学毕业生送到日本总部的工厂,进行一年的培训,实际上,一年的培训中有半年的时间在学习语言,听归来的员工说真正的技术根本没有学到什么东西,然而成本却非常非常地高。

4、绩效评估。
  理论上讲,组织通过绩效评估过程衡量员工工作绩效并把这些评价传达给他们。评估系统的一个目标就是激励员工继续恰当的行为并改正不恰当的行为。管理部门也可以把绩效评估用作工具,以做出人力资源有关的决策,如:晋级、降级、解职和提薪。然而,该公司以前薪酬和待遇只是根据学历来制定,不管你的绩效多高还是你的职位多高,只要学历相同工资基本上是一样的,这种方式形同于“大锅饭”。中国区的副总经理也已经认识到这一点了,做了一个绩效评估系统,但是,绩效评估报告已经做了一年,到现在还没有通过日本总部的批准。日本的习惯是:新员工到公司三年内不参加评估。这种方式在中国肯定实行不同,结果只能是挫伤员工的积极性。

  经常看到或听到这样的报道,外资企业在中国头几年发展的如何如何的好,但是三、四年以后又听说企业的发展遇到许多困境,以至外资撤走,公司破产。笔者认为:外资企业要想在中国长足发展,不能纯粹简单地把在国外的先进管理经验和先进的技术移植到中国,而应该和中国本土的文化和背景结合起来,根据中国的国情,结合自身先进的技术和管理优势,制定切实可行的战略决策,这才是制胜的秘诀。

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