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试论核心员工的忠诚管理

       摘要:经济全球化的发展促进了知识、技术等关键资源在全球范围内的流动,而作为这些资源的载体——员工尤其是核心员工,其流动频率也日益加快,这一现象引起了企业人力资源管理部门的高度重视。本文仅从激励角度出发,分析核心员工的忠诚管理策略。
 
      知识经济时代的到来,国家与国家之间以及企业与企业之间的竞争日益表现为人才之间的竞争,人才的高流动率成为企业的一大隐患,正如原微软软件设计经理所言:“微软所面临的最大挑战不是法律问题,而是它如何留住自己的员工。”面对这场“无硝烟”的人才争夺战,企业不得不重新审视员工尤其是核心员工在企业中的地位和作用,提高员工对企业的忠诚度。
 
    一.引言
     在深化经济体制和加入WTO的背景下,我国企业人才的流动性大大提高。一方面,员工的合理流动可以促进社会和企业人力资源的优化配置;另一方面,员工尤其是核心员工的高流失率往往会给企业带来巨大的直接与间接成本,极大帝影响企业员工的士气,降低企业的整体绩效水平。例如,1998年灜海威公司张树新和一大批公司高层领导集体辞职,加入了新成立的润迅互联网服务有限公司。这一事件直接导致了瀛海威经营战略的变化。再如,2000年11月2日,在4年内一手将创维的销售业绩从7个亿做到43.3个有的原创为中国区域销售总部总经理陆强华,携创维150多号人马,其中有11位原创维片区经理,20多位管理层的核心干部,以及他们最亲信的核心员工,集体跳槽至高路华(参见《如何留住核心员工》)。这给公司核心业务的正常开展和日常经营带来了巨大困难。为此,企业都试图加强员工的忠诚管理。
                                     
(一)核心员工的界定
    有人认为,核心员工包括那些与顾客直接面对面的打交道或通过打电话与客户进行各种业务洽谈,可称之为公司的“形象大使”或“形象代言人”的员工;还包括那些从事与企业的生死存亡休戚相关的核心业务的人。也有人认为,按照核心员工创造价值的源泉可将其分为四类:具有专业诀窍的核心员工;具有广泛外部关系的核心员工;具有人格魅力的核心员工;具有创新精神的核心员工。所以,他们一般具有以下特征:创造、发展企业的核心技术;建立和推动企业的技术和管理升级;扩大企业的市场占有和提高企业的经济效益;务实、忠诚、积极和有牺牲精神。
 
    一般说来,企业和小员工的价值创造符合“二八原则”,即核心员工人数占企业总人数的20—30%,而他们却集中了企业80—90%的技术和管理,创造了企业80%以上的财富和利润。所以,他们是企业的核心和代表,是企业的灵魂和骨干,行业中的精兵强将,关系着企业的生死存亡。
 
    核心员工的确定可以采用“因素综合法”(又称要素计点法),该方法采用对评价因素进行量化打分法,具体步骤如下:
 
    1.企业做好职位分析工作,编写职位说明书,对职位进行等级和职级划分。
 
    2.确定影响职位价值的关键评价因素。如职位的重要程度、职责大小、工作难度、对任职者的资格要求等。
 
    3.对每个评价因素赋予不同的权重。权重的大小视该因素在影响职位的所有因素中所
占的重要性而定。
 
    4.确定每个职位在每一因素上的得分,然后进行汇总,即可得到每个职位的总分。
 
    5.将每个职位的分数进行排序,根据企业实际确定核心员工比例,即可得到企业核心员工的名单。
 
(二)忠诚管理的内涵
    人文范畴中有着悠久历史的“忠诚”概念,在当代管理界中日益成为一个关注的焦点。哈佛大学哲学系教授乔西亚•洛伊斯早在1908年《忠的哲学》一书中指出:“忠诚自有一个等级体系,也分档次级别:处于底层的是对个体的忠诚,而后是对团体,而位于顶端的是对一系列价值和原则的全身心奉献。”弗雷德里克继承并发展了这一观点。他认为,所谓忠诚,并不仅仅是指经营思想和战略规划,因为它提出了一整套实用的测量指标,所以它还指导这事是战略策略的日常工作的操作。因此,他认为,忠诚管理并不仅仅是指面向个人或团体的忠诚,更重要的是忠于某个企业据以长期服务于所有成员的各项原则。同时它提出了衡量忠诚,管理的一个基本框架赢得雇员的忠诚是其设计的框架中的八大要素之一。
 
    员工的忠诚可以分为主动忠诚和被动忠诚。前者是指员工主观上有强烈的忠诚于企业的愿望,这种愿望往往是由于组织与雇员目标的高度协调一致,组织帮助雇员发展自我和实现自我等因素造成的。后者是指员工本身并不愿意长期留在该企业,只是由于客观上的约束因素(如与同行业向比较较高的工资、良好的福利、交通条件、融洽的人际关系等)。而不得不继续呆在该企业,一旦约束因素消失,员工就可能不再对企业保持忠诚了。相比较而言,主动忠诚比较稳定。
 
    从另一角度看,员工的忠诚有两种:一是员工在职期间勤勤恳恳,兢兢业业,能够为企业的兴旺尽职尽责;二是在企业不适合员工或员工不适合企业而离职后,在一定时期内能保守原企业的商业秘密,不从事有损原企业利益的行为。
 
二.忠诚管理的策略分析
    核心员工与企业是一种命运共同体关系,其个人需求与企业目标相辅相承。一方面,只要企业的盈利目标得到实现,核心员工的个人需求才能得到满足;另一方面,只有核心员工的个人需求得到满足时,他们才可能努力地去实现企业的目标。从这一点来讲,核心员工存在着一种忠诚于自己企业的本能。目前,核心员工大量流失,其原因主要在于:没有为核心员工提供广阔的个人发展空间;没有建立科学有效的激励机制;企业文化建设差强人意,导致企业缺乏足够的向心力和凝聚力。所以,针对上述情况,本文试从以下方面提出核心员工的忠诚管理策略。
 
(一)、设计公平合理的薪酬制度
    虽然薪酬已不再是激励核心员工的最重要因素,但员工仍希望能够得到与其业绩相符的报酬,因为这是衡量自我价值的尺度之一。在设计薪酬体系时,需注意薪酬体系要能够做到:解决内部的公平性和外部的竞争性;与绩效评估相结合,调整员工的行为习惯和工作目标;激励员工更多、更广、更深入地学习知识和技能。这一模型可用下图表示。
 
    其中,个人的激励推动取决于以下三下因素:达预期绩效所需的努力、绩效-薪酬预期、对薪酬的满意度。可以看出核心员工对薪酬满意度是影响其忠诚度的直接因素,而它又受员工个人对所得获酬的公平判断影响。因此,这必将要求公司制定科学的绩效考评体系。考评方法应当保证员工的充分参与,并纳入到绩效沟通的过程中,具体可采用360度考评、自我考评等方法。
 
    一般,核心员工的薪酬包括薪金收入和剩余红利收入两部分。在综合考虑核心员工的行为成本、贡献、所承担的风险、机会成本、企业支付能力及盈利状况、企业的整体性激励等因素的基础上,核心员工的薪酬结果如下:
 
    薪酬=基本工资+股份收入+风险收入+期权收入
 
    其中,基本工资部分反映核心员工现实行为成本的回报,由工作职责、劳动强度、劳动时间以及环境条件等决定,包括津贴,体现“按劳分配”和“按职责分配”的原则;股份收入部分反映核心员工的人力资本投资和所拥有的知识生产要素的收益回报,由其自身人力资本价值和知识的应用情况决定,体现“按资分配”和“按知分配”的原则;风险收入部分反映核心员工职业风险的补偿,由社会保障金、养老保险金等构成;期权收入部分(期权收入亦可纳入风险收入范畴,因为企业未来业绩具不确定性)由企业的未来业绩决定,反映核心员工行为产出的滞后性,体现投入产出原理和“激励报酬”原理,实现对核心员工短期行为的约束。
 
(二)制定有效的职业生涯发展规划
    员工的职业生涯设计是企业人力资源管理部门的一项重要工作,也是留住优秀人才的重要手段,有利于强化员工对企业的归属感和忠诚度。“职业生涯”意味着向上的运动和个人抱负的实现;是一系列分离然而是联系的经验;以及人们,任何人,在其一生中经历的事件。职业生涯可长可短,并且,个人能按一个序列或在同一时间展开多个职业生涯。从这个意义上讲,职业生涯的概念变成了对特定的、具有自然、未遮掩的历史――在长期内充当一个给定的角色或一系列角色――的一系列行为的速写。进一步地,职业生涯既包括个人的工作和家庭的经历,又包括两者之间的交互作用。从这个意义上讲,个人的职业生涯是从个人带到组织的能力和职业生涯发展是一个有机的、逐渐展开的过程,而不是一个机械的、预先设计好的过程。当新的成功或失败重新定义了个人如何看待自己,看待自己的潜力和自己的局限时,每一个职业生涯的体验都导致对自我的重新认识。因此,企业人力资源管理部门在设计核心员工的职业生涯时,一定要注意核心员工对其职业生涯的自我控制,使个人有可能选择一条适合其核心能力和价值观的职业道路,由此保证其成就感和成长。企业为员工提供的各种可供选择的发展机会除了垂直晋升外,还可以从技术等级、工作轮换、工作重新设计等方面得到发展。
 
    美国微软公司在这方面是个成功的例子。公司的人力资源部制定了“职业阶梯”文件,其中详细列出了员工从进入公司开始,一级级向上发展的可选择职务及不同职务所需具备的能力和经验。这样,员工就可以在到公司之初对以后的职业发展有明确的目标,激发其发挥最大的工作潜能。
 
(三)营造自主、创新和团队的企业文化氛围
    核心员工不同于企业的一般员工,他们的需要不仅仅停留在薪酬层次上,而更多的是要实现社交、自尊和自我实现的需要,体现自我价值。企业作为实现自我价值的实体,有责任为核心员工的发展创造机会,实现其事业追求,这就需要企业实行充分授权,让核心员工做有意义的参与,建立开放式的沟通渠道,营造一个健康和谐的工作环境和自主创新、具有团队精神的企业文化氛围。
微软独有的工作环境是其留住优秀人才的一大武器。扁平化的组织结构、开放民主的工作作风使每一个有才华的人都有机会实现自己的工作愿望。各级主管领导开明,只为其下属提供工作方向,起“引导”而非“控制”作用。同时,微软倡导“鼓励冒险”的文化,注重培养创新氛围。只要员工不犯重复的错误或不可挽救的错误,就给予创新机会,吸引了许多创新型人才长期为企业服务。
 
    IT业另一巨头――美国思科系统公司的增长速度、盈利能力曾一度超过微软。按公司总裁钱伯斯的说法,思科的成功在于留住了并购企业的核心员工。并购公司员工的续留率是思科衡量并购成败的第一条标准。公司为员工的发展营造宽松的环境,实行极富弹性的工作环境,使离职率大幅下降了50%,目前只要3%左右。
 
(四)造就学习型组织和个人
    彼得•圣吉通过对大量企业组织调查研究后发现:在许多团体中,每个成员的智商都在120以上,而团体的整体智商却只有62。这一现象表明组织成员的能力并未得到充分发挥,也就是说组织中的人力资源没用得到有效开发和利用。要有效开发组织的人力资源,关键就是建立学习型组织,而个人作为学习型组织的最关键部分就必须将无意义的数据转换成对个人和组织有价值的信息和知识。要实现这一目标,就必须对员工进行教育和培训,使其不断创造和超越,获得真正的终身学习。
 
    学习型组织将组织的发展和员工的职业生涯发展有机地结合在一起,着重于培育企业的竞争力、创造力和凝聚力,同时使员工个人得到自尊、自我实现等精神方面的满足。近年来,许多公司都加大了员工的培训投入力度,以期留住公司的核心员工。
 
    摩托罗拉是80年代以来第一家超过日本的美国的电子公司,也是目前世界知名大公司。公司领导层认为,公司的蓬勃发展离不开庞大的培训计划。1985年,公司总裁加尔文建立了减少生产差错的公司培训中心,公司每年将工资总额的4%左右用于培训;1999年,公司用2亿美元为14万员工中的每一位提供至少40小时的培训,在全球14个地区的员工可以从600门课程中选修,摩托罗拉的培训投资已成为起决定性优势。
 
三.总结
    企业核心员工作为企业制胜的关键资源,是每一个企业生存发展的必要条件。在人才争夺战日趋激烈的新经济时代,争取和留住企业的核心员工已成为经营战略的第一项重要任务,“留人必先留心,留人必先知心”,所以企业人力资源管理部门要能够从核心员工的角度出发,真正实施“人本管理”战略,实现企业员工的双赢。
 

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