保留优秀员工的整合策略模型

        目前，企业员工外部流动率加剧已经在不少发展中国家和地区愈演愈烈。根据经济学家人集团（Economist Intelligence Unit）的估计，香港和新加坡的企业员工流动率每年在20％以上，泰国为14％强，中国大陆也超过了12％，且呈逐年递增的趋势。如果只考虑企业中的优秀员工，这个数字将更加令人触目惊心。正如美国学者凯瑞等人对在华外资企业的调查显示，企业优秀员工的流失已经成为中国人力资源管理面对的最大挑战之一。

 

       面对这种严峻的形势，立足于我国的人力资源管理的现状，结合战略性人力资源管理协同理论和成功企业经验，作者提出了一个保留企业优秀员工的整合策略模型。该模型包括三个策略单元：（l）招聘和社会化；（2）员工职业生涯管理；（3）报酬和激励

 

     招聘和社会化

     有效地保留优秀员工的策略应从员工进人的最早阶段开始。吸引和识别高素质的应聘者有助于企业挑选“恰当”的人，他们不仅仅有需要的技能，而且他们的态度、个性和行为要与组织相适配，这对于保留企业优秀员工是关键的。实际上，许多员工流失就是因为人与组织不适当的搭配而导致的。近来的研究显示，几乎80％的员工流失与招聘阶段的失误有关，同时，主要的失误不是因为流失员工不能适应他们的工作要求，而是因为他们不适合他们的企业文化。许多的企业逐渐地认识到，开发员工所需要的技能比尝试改变员工的个性或者说思想倾向更容易些。因为这个原因，现在许多的企业，特别是外资企业，甚至采取“雇佣态度，培训技能”的策略，在确信应聘者具有潜质的基础上，以降低应聘者的专业知识和经验的要求为代价，获取他们的个性与企业文化融洽的好处。

 

    一旦基于文化的招聘过程恰当，详细的设计新员工社会化过程方案也有助于增加员工对企业的亲密感，为建立员工对组织的承诺打好基础。尽管这些方案内容的构成在各个企业之间是非常地不一致，但是对于每个企业来说，主要目标应当不是在员工进入的过程中向员工输灌过多的公司信息，将公司“销售”给新员工。而应当设计详细的方案，通过庆祝新员工的到来，并告诉他们怎样工作、怎样与员工相处、怎样获得帮助等，使员工顺利地融进企业。

 

     招聘和社会化策略单元管理活动具体操作指南：

    1.引导招聘的活动以应聘者与企业的文化相适配为中心。我们应当做策略性的工作分析，定义雇员在特定企业文化中工作成功的关键性要素。这包括收集建立工作所需的技术和能力的资料，分析工作所处的文化背景，用更多的时间倾听过去在该岗位或相关岗位上优秀员工的建议，然后定义员工在该岗位工作成功的特定行为和态度。这些成功的因素可以建立起招聘岗位的理想候选人的轮廓，他不仅能够在该岗位上表现突出，而且也能够和企业保持长久的雇佣关系。

 

    2．进行基于行为的招聘面谈。在招聘的过程开始，已经确定的岗位成功要素作为面谈内容的基础。发现应聘者具有这些成功要素的最好方法是把他们结合到基于行为提问中去，主要涉及申请人的工作经历，社会组织方面的阅历及其对某些事物的观点和态度。例如“说说在以前的工作当中，你是怎样表现出你的创造性的”、“请列举一个你带领团队成功完成一项任务的例子”这样的问题，往往能够挖掘出大量的、可信度高的信息。基于行为的交谈要鼓励应聘者描绘出他们的资力、工作风格和偏好的轮廓，如决策怎样做、问题怎样解决、沟通怎样进行以及责任怎样承担等，这些信息有利于评价他们是否与工作所处文化相一致。

 

    3．制定有效的、详细的新员工社会化过程方案。新员工对企业的第一印象对于保留员工有着重要的影响，但是太多的第一印象由于糟糕的社会化过程方案而变得消极。新的员工常常要花费他们的第一天时间去填写复杂的表格和看公司的录象资料，这种经历可能开始让员工后悔加入公司。旧金山州立大学人力资源管理项目的负责人John Sullivan博士主张，为了能够给予新员工美好的第一印象，许多的公司需要再造他们的新员工社会化过程，对此他提出了四条具体的建议：

 

    （l）在新员工社会化过程方案中考虑新员工的家庭因素；

 

    （2）请高级经理参与新员工社会化过程活动，显示出企业对他们的重视；

 

    （3）在第一个月，选配部门导师帮助新员工；

 

    （4）让直线经理监控新员工的社会化过程，尽可能快地让他们融入“企业大家庭”。

 

    员工职业生涯管理

    国外的学者和管理者普遍地认为，企业提高员工组织承诺和降低员工流动率的最好办法是开展员工的职业生涯管理。如果企业缺少对他们的职业生涯管理，许多优秀员工会感觉到自己就象“象棋比赛”中的“卒子”一样，不知道下一步走向哪里。特别是，企业不能够保障员工的终生雇用，员工必须保持自己“受应聘的能力”，如果员工在企业内部的成长跟不上外部的发展，他们的离职将成为必然的选择。

 

    作者对广东省的广州和顺德两市十来家企业的调查发现，没有一家企业系统地开展员工职业生涯的管理活动，其主要的原因有以下几点：第一，我国企业的人力资源管理普遍地还处在档案管理阶段，视员工的管理为一种纯事务管理，各个环节相对地独立，人力资源管理主管没有员工职业生涯管理的意识；第二，员工职业生涯管理的投资收益难于量化，企业高层看不到它的价值，不愿进行投资；第三，由于现在员工的流动率比较高，如果对员工的职业生涯管理进行投资，承担的风险大，进一步地，企业开展员工职业生涯管理，员工获得新的技能，提高员工的受应聘的能力，会加剧员工的流失。在这种理念下，企业只会把帮助员工成长的承诺放在口头，也将卷入“员工流动率高——企业不愿意投资员工职业生涯发展——员工流动率进一步上升”恶性循环的漩涡中。尽管公司的这种担心是可以理解的，但是实践证明它们的这种担心却不是经常发生，因为员工职业生涯管理往往对保留员工有积极的影响，另一方面，在本模型的第一个策略单元已经保证了员工与企业的适配，在很大程度上降低了员工的流失风险。

                   

     员工职业生涯管理活动的具体操作指南：

    1．协助员工设立职业生涯目标。企业应当培训员工自我评价的技能和提供建立职业生涯目标的必要信息。企业可以定期地举行员工职业生涯研讨会，聘请职业咨询领域的专家讲解员工评价自我兴趣、价值观、技能、优点、缺点等的方法、技巧和工具，或者组织职业成功人士作亲生经验的介绍。这些都是为了帮助员工评价他们自己的特性和价值观，使他们的职业生涯的定向更加清晰，发现他们愿意长期从事的工作和“心中的职业生涯路径”。另一方面，员工个人的职业生涯目标必须与企业的实际相结合，个人职业生涯目标的实现才具有基础。员工可以从企业愿景。人力资源规划及企业其它的各方面收集必要的信息，相应地，企业也应该对相关信息获取提供支持。

 

    2．将员工职业生涯发展设立为直线管理人员的职责。如果企业把员工职业生涯发展作为一项留住员工的策略，它必须由高层驱动，并和组织的文化相融合。这意味着高层应当提倡员工职业生涯发展的利益，各层次的直线经理必须根据预先设立的员工职业生涯发展目标，提供可以利用的资源，如培训、晋升、轮岗的机会，工作业绩。成功完成任务所欠缺技能等的评价信息。如果这些活动成为经理的职责，并且成为他的绩效考核内容，那么企业就能够保障员工的职业生涯发展，这时企业也向优秀的员工表达了想让他们留下来并保障他们的职业生涯成功的信息。 

 

报酬和激励

    在1995年进行的上海市民生活质量调查显示，“跳槽者”所考虑的第一因素是寻求高报酬（占57．3％）、分列第二和第三的因素为工作有保障（占16．3％）、工作有成就感（占5．8％）。因此，尽管报酬和激励策略代表保留员工的传统手段，但是我们仍然将报酬和激励作为留住员工的重要策略单元。但是，现在的企业在设计报酬和激励的方案时，存在以下一些问题：第一，国有企业过分强调精神激励，而缺乏物质激励（指薪酬和福利）的后续支撑，企业内部的物质激励也有失公平，优秀的员工价值往往得不到体现；第二，民营企业（包括集体企业）过分强调报酬激励，而且报酬结构以薪酬为主，福利只占极小的比例；第三，由于法律法规的限制和我国股票市场的不发达，国有企业和民营企业很少提供给优秀员工具有长期激励效果的股票期权；第四，诸如参与管理、灵活的工作时间、挑战性的工作、良好的工作环境等此类的激励措施很少运用。在国外，股票期权。福利和参与管理被认为是三大辅助性（相对于员工职业生涯发展和有竞争性的薪酬）的留住优秀员工的激励措施，在华的跨国公司也乐于此道。据一份2000年中国跨国公司的薪酬报告，37.5％的公司提供股票期权给中高层管理人员，也有少部分提供模拟股票给所有员工；17％的公司为员工提供补充养老保险计划，100％的公司为员工提供补充医疗保险，企业福利支出占劳动成本的30～40％左右。这样，公司通过完善的福利和保险待遇，可获得清如社会责任感、关心员工等好的社会声誉，同时让员工产生对公司的责任感和依恋感，自然不想离开公司。

 

报酬和激励管理活动的具体操作指南：

    1．定制化的员工报酬体系。Thad Green教授认为，员工需求的差异性非常大，经理人员可以了解他们的需求。它要求管理人员和他们的直接下属频繁地进行正式或非正式的交谈和调查。在比较精确地掌握员工需求的基础上，平衡薪酬、股票期权和福利之间的构成，为每个员工设计报酬清单，这样会更加有效地满足每个员工的需求。

 

    2．优秀的员工参与解决问题。优秀的员工希望增加职责和工作的挑战，参与决策的欲望比一般的员工更强烈，并且他们能够提出许多好的建议。让他们成为主要问题的解决者有助于增加他们的参与感并提高他们的主人翁责任感。有个家具制造公司非常好地运用了这个方法。一些顾客抱怨该公司运输人员在他们的房子里留下了泥巴足迹，公司的CEO召集一群优秀员工来用“头脑风暴法”来解决这个问题。在会上，他们提出了白手套、红地毯。包扎鞋子服务的解决方案。通过这种方式，不仅表达了公司对优秀员工工作业绩的承认，而且也获得了新的市场差异化工具。

 

整合策略模型运用的注意事项

    战略性人力资源管理协同理论是最近人力资源管理理论研究的热点问题。它认为有些人力资源管理活动之间存在协同关系，不同的策略之间可以互相作用，提高彼此的有效性，也就是说，会产生“1+1＞2”的效果。本文提出的保留优秀员工的整合策略模型就是根据这种理论的思想提出，它要求企业的管理者必须要联合地运用模型中的三个策略单元才能够达到最佳的效果。

 

    但是，在企业具体地运用当中可能会产生两种情况：第一种情况，根据企业的资源，企业只能够运用其中一个或两个策略单元，有时也可能达到～定的效果，但是不能够发挥每个策略单元最大的效用。在另外一种情况下，当我们只运用其中的一个或两个策略单元时，其产出小于投入，这时，如果我们运用其中的一个或两个策略是不可行的，只有整合地运用三个策略单元时才能够有效。