如何评量企业的合理人力？

        从事人力资源的主管常要面对一个问题：企业的合理人力应为多少？尤其是每年第四季全公司开始编列隔年年度预算，且所有部门的人力预算编制完成，径送人力资源汇总时，身为人力资源主管的你，怎么知道加总出来的员工人数是太多、太少，还是刚好？有没有一套衡量的指标可供参考？这些指标各代表什么意义？

 

        谁的人力运用比较合理？

　　在未定义所谓的合理人力之前，试以下面两个个案为例，请问甲、乙两家公司的人力，谁较合理？

 

　　甲公司是一家成立十年的IC封装业，员工约六百人，年营业额约九亿元，员工平均专业年资二点一年，平均学历为大学，平均用人成本每月约三万六千元，年离职率约40％，离职者的平均年资约四点八个月，其新人的养成期为半年。

 

　　乙公司是另一家IC封装业，成立近十六年，员工约八千人，年营业额二百亿元，员工平均专业年资三点八年，平均学历为二专，平均用人成本每月约三万三千元，年离职率约21％，离职者的平均年资约十个月，新人的试用期为半年。

 

　　所谓合理的人力，可以从三个层面来看：

 

　　一、企业用多少的成本取得多少的人力产能？

　　二、这些人力产能替企业创造出多少的价值？

　　三、在创造价值的过程中，损耗了多少的产能？

 

　　针对第一点，我们可以说甲公司的人力产能（专业年资加上学历年资）约为十八点一年（二点一年加上十六年），乙公司则为十七点八年（三点八年加上十四年）。其中甲公司为取得十八点一年的人力产能，平均每月要花三万六千元的成本；乙公司则以每月三万三千元的成本，取得十七点八年的人力产能，计算取得每一单位人力产能的成本，可知甲公司比乙公司使用较高的成本取得单位人力产能。

 

　　至于第二点，甲公司的人年产值为一百五十万元（九亿元除以六百人），乙公司则为二百五十万元（二百亿元除以八千人），故乙公司比甲公司创造较高的人年产值。

 

　　至于第三点，甲公司与乙公司的新人试用期都是半年，甲公司的年离职率为40％，乙公司的年离职率为21％。一般企业的试用期（或称养成期），大体而言都是以薪资在培训新人，很难有实质贡献，故若有人离职，其对企业的实质损失可用下列公式表示之：年离职损失成本＝员工人数　年离职率　平均用人月成本　养成期。故甲公司的年离职损失成本为四千一百四十七万二千元，乙公司的年离职损失成本为三千三百二十六万四千元。其中甲公司因其离职者的平均在职年资仅为四点八个月，未满养成期的六个月，故损失成本的估算以四点八个月计。又甲公司一年的人事总成本（员工人数　平均用人月成本　十二个月）为二亿五千六百二十万元，乙公司一年的人事总成本为三十一亿六千八百万元，故甲公司的人力损耗率（离职损失成本／人事总成本）为16％，乙公司则为10.5％。

 

　　综合以上的分析，我们可以推论出乙公司的人力比甲公司更为合理，因为：

 

　　一、乙公司以较低的单价取得单位人力产能；

　　二、乙公司创造的人年产值比甲公司高；

　　三、乙公司人力产能损耗率比甲公司低。

 

　　至于乙公司的人力运用效益是否具有竞争优势，则须看乙公司的获利情况，以及与整个产业的标竿评比才能据以论断。故看似简单的"合理人力"，绝对不是"多少人？"这么单纯的问题，而是应从成本面、价值面以及损耗面三个方向来评量，不只要持续的自己跟自己比（看成长趋势），更要与同业评比（看竞争实力），唯有这样的认知，"合理人力"才有实质的意义。

 

兼顾人年产值以及人力产能损耗率

　　总之，人年产值可以用来检测企业的员工人数是否适当，人力产能损耗率则可用来评量员工的流动速率是否太过频繁或静止不动。两者同时采用，才能衡量人力是否合理，不可偏废一方。

           

　　例如，新兴的企业对于招募新人很具吸引力，不怕找不到人，但在公司进入成长期时，也许因为成长过速或管理不当或其它原因，造成员工压力重重、怨声载道、组织混乱、绩效不彰，导致员工大量流失，只好再度招募补人，进而陷入"离职、找人"的恶性循环，表面上看似维持住合理的员工人数，事实上却是流动过快、暗潮汹涌，从"质"的角度来看，这样的人力品质，显然不具备"合理人力"的基本要求。

 

　　反之，企业因离职造成的人力损耗率，假设维持在合理的范围（依产业别而不同），但人年产值却偏低，则隐含业绩不佳或人力过剩的可能，常导致冗员充斥、劣币区良币的危机；同理，人力产值过高，则隐含着人员负荷过重，有可能造成员工身心俱疲，产值濒临临界点，若不设法解决，常会导致产值急速下降、离职率遽增的危机。

 

量化目标创新思考

　　传统上人力资源对合理人力的解释，都很模糊，例如采用平均学历、平均年资、员工年龄等，至于这些数字的意义，从来没有自己的主张。想想看每年在编年度预算时，财务部根据人力资源汇总过的人头预算，透过计算机试算，如果试算结果不如预期，一般的做法不外：要求增加业绩、降低费用、不然就是减少人力，人力资源主管除了被动配合，还能如何以对？

 

　　目标管理的理论早在一九五四年就由彼得‧杜拉克（Peter F. Drucker）提出，时至今日已有五十年了，但从事人力资源的人，还是排斥人资目标的量化，总认为只有业务、生产线、财务等部门，其目标才能量化，至于人事问题，本身就难以捉摸，遑论量化。如果你有这种想法，建议你上网浏览主计处统计局的所有统计指标（www.dgbas.gov.tw），你会惊讶于文化、环保、社会治安、文明程度等这些原本抽象的字眼，居然都可以量化，而且言之有物。同样的，人资目标也可以做到这样的程度。

 

　　长久以来，整个企业大家都已习于C & C（Copy & Copy）的风气，从来没人肯用心思考拷贝过来的东西究竟代表什么意义？是否适合自己的组织？更甭谈自己创新思考了，这种急就章的应付心态，根本无助于问题的解决。

 

　　看来人力资源的从业人员，想将自己从人事行政的角色，蜕变成经营团队的策略伙伴，如果不打破现有C & C（Copy & Copy）的思维模式，努力追求崭新的C & C精神（Copy & Create），策略伙伴的美梦，将永无实现的一天。