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销售员的领导力修炼





 
 
         管理学者肯#8226;布兰佳博士说:“没有最好的领导形态,只有最适当的领导形态”。情境领导(situational
leadership)被誉为本世纪重大领导理论之一,有别于传统领导的特质理论。它不仅只重视领导者行为能力的修炼,还特别强调领导要因人而异,因材施教。
领导的有效行为应随着被领导者的特点和环境的变化而变化,不能是一成不变的。因为任何领导总是在一定的环境条件下,领导者通过与被领导者的交互作用,去完成某个特定目标的行为。
 
         情境理论认为,领导的有效性是领导者、被领导者、环境相互作用的函数,它可用下列公式来表达:
 
          领导的有效性=f(领导者、被领导者、环境)
 
         上式告诉我们,领导的有效与否,要根据领导者本身的条件、被领导者的情况和环境(包括工作任务)条件,以及上述三者的相互关系而定。
 
(1)领导者方面的条件。包括领导者的职位类别、年龄和经验;他自己的价值观念体系;他对下属的信任程度;他的领导个性(是倾向于专制的,还是倾向于民主的);对于不确定情况的安全感等。
 
(2)被领导者的情况。包括被领导者的文化期望和独立性需要程度;他们的责任感;他们对有关问题的关心程度;他们对不确定情况的安全感;他们对组织目标是否理解;他们在参与决策方面的知识、经验、能力等。
 
(3)组织环境方面的条件。包括组织的历史、规模;组织的价值标准和传统;工作要求,作业集体的协作经验;决策所需的时间及可利用的时间;社会环境及社会压力等。
 
情境理论可有两方面的应用。一方面,领导者要分析情境要素的不同状况,采取不同的领导行为,才能激励下属,实现有效管理。比如,在军队中,领导者有较高的权力,有严格的组织纪侓约束和高涨的士气,有效的领导方式就是层层发布命令使下属明确任务目标。而在一个合作式的组织团体当中,以命令下达工作任务的方式就不一定奏效,领导者应注重与下属的沟通与协商一致,以保持良好的合作气氛。另一方面,组织绩效的提高,不仅有赖于领导者一方的努力,还要力争培育一个使领导能顺利工作的环境,比如,给领导者以相应的职权,进行必要的信息沟通,对决策时间的保证等。情境领导的三大技巧是:诊断、弹性与约定领导形态。诊断是评估部属在发展阶段的需求;弹性是能轻松自在的使用不同的领导形态;约定领导形态是与部属建立伙伴关系,与部属协议他所需要的领导形态。情境领导能改善主管与部属间的沟通,增加默契的培养,并使主管能够了解部属的发展需求,给予必要的协助。
  
 
在特定工作环境下,我应用情境领导模式,针对大学生销售员的成长过程,把其分为四个阶段:
 
第一阶段为R1,“有意愿,没能力”;
 
在“有意愿,没能力”阶段。大学生刚进公司时,往往冲进十足,一心想证明自己的能力以顺利渡过试用期,站稳脚跟。该阶段的大学生有强烈的工作意愿,但缺乏相关销售知识、能力或经验。
 
第二阶段为R2,“没意愿,没能力”;
 
在“没意愿,没能力”阶段。大学生的兴奋状态不会维持很久,进入销售工作一段时间后,当他会发现销售不像想象的那么简单,公司自身和内部配合也存在很多缺陷,销售总遇到这样或那样的挫折时,工作热情和积极性就会急速下降,甚至跌入谷底。该阶段的大学生仍缺乏销售能力与经验,同时失去了工作意愿。
 
第三阶段为R3,“没信心,有能力”;
 
在“没信心,有能力”阶段。当大学生慢慢能胜任销售工作,会逐渐获得领导者更多的授权,因此要渐渐离开领导者的庇护,需要时常自己做决定,会出现信心不足的情况。该阶段的大学生,对销售工作有能力,但尚缺乏把握性。
 
第四阶段为R4,“有信心,有能力”。
 
在“有信心,有能力”阶段。最后,大学生一步步走向成熟,进入“有信心,有能力”的阶段,领导者就可以完全授权给他了。
领导者的四种领导风格
 
领导者在日常工作中的行为可分为两种:一是指挥行为,包含确立目标、组织安排、确定时间进度、指导、控制等;二是支持行为,支持、沟通、鼓励互动、有效倾听、提供反馈。不同的领导者,其指挥行为与支持行为的强弱、偏好不同。根据其行为的不同组合,可划分出四种不同的领导风格。
 
S1:告知式。高指挥、低支持。领导者自行制定决策,只交代会做什么、为什么、怎么做及完成时间等,采取单向沟通方式;执行中会严密监督,必要时运用制度和规则来约束。
 
我主要采取强化培训的方法对大学生进行告知。
 
1.产品知识。我公司产品的主要卖点:
 
①单横模输出。目前国内唯一使用高斯膜技术,激光输出为:低阶高斯分布的同心圆,优点是激光输出能量均化;
 
②输出能量高。一是同样光斑大小的情况下,单脉冲高能量的激光输出,功率密度高,治疗病灶深;二是单脉冲高能量的激光输出,可扩大光斑使用,增加辐照面积,减少治疗的时间;三是若干年后,随激光能量的衰减,仍然能正常使用。
 
③单脉冲输出。一是同样光斑大小的情况下,脉宽越窄,峰值功率就越高,治疗病灶深;二是基波1064nm倍频转换效率高,纯352nm功率输出能量高;三是作用病灶时间短,患者痛苦小。
 
我要求大学生在一小时内把这些知识理解和掌握,并用模拟实战演讲的方法对他们进行考核。
 
2.人际关系的五项修炼。
 
①对任何的不同意见甚至是反对意见,都要先部分肯定对方的观点,耐心等待,寻找机会,再利用案例或数据来否定对方的观点,使对方心悦诚服。
 
②善于站在对方的角度来看问题,充分理解对方处境,善解人意,能迅速地拉近双方的心理距离。黄金法则—己所不欲,勿施于人。孔子
 
③耐心地倾听对方的观点,不断地巧妙设问,探寻对方的真实想法,仔细地寻找双方的共同点,然后用他的观点来说服对方。
 
④善于发现对方的优点和长处,不时用很恰当的语言来赞美对方,这是世界上最好最好的礼物。
 
⑤认真寻找对方的喜好,全力以赴地去学习,投其所好,迅速地成为他的知心朋友,我们坚信,任何困难问题将迎刃而解。白金法则—人之相知,贵在知心。汉-李陵
 
我要求大学生今晚拜访一个亲属或朋友,精心选择一件礼品,用学到的理念和方法来进行有效拜访,并在当晚进行深刻的反省,总结经验,接受教训,明天早晨向全体学员汇报。
 
S2:推销式。高指挥、高支持。领导者做决策时会征求并参考下属的意见,但仍掌握决策控制权;在巡视中会随时给予下属反馈,认可下属好的行为和表现,并纠正其工作偏差。
 
大学生销售员第一次拜访客户,我在做决策时,征求他们的意见和建议,内容有拜访路线、拜访客户的程序、拜访前的准备工作、拜访时的身体语言等等。然后,在拜访结束后进行电话沟通,对他们成功的表现予以肯定,对他们在拜访中遇到的问题,提出建设性建议,要他们在明天的拜访中改进。
 
 
S3:参与式。高支持、低指挥。领导者做决策时鼓励下属参与,跟下属共同讨论做决定;执行中会尽量激励下属自己去做,而不是告诉他如何做。
 
经过一次正式的客户拜访,大学生销售员有了实战的工作经验,大家共同讨论和学习,总结自己的经验,反省自己的问题。我由他们先自己做下次拜访的策划案,然后,在团队中进行交流,在我的主持下,做完正式的拜访方案。
 
S4:授权式。低支持、低指挥。领导者将决策权完全交给下属,让他自行决定如何做、自己去发现问题,纠正工作偏差,并允许他去进行变革。
 
经过几个月的实战训练,大学生销售员都成熟了,我就把拜访的决策权完全交给他们,并按照公司规定的程序和内容进行工作。
 
只有领导者风格与员工发展阶段相匹配,才能让员工发挥最大的能量,实现管理的最大效率。但每个领导者都有自己习惯使用的领导风格,应注意在必要时克服惯性和缺点,适当调整。
 
一位好的情境领导者必须扮演良师及教练的角色,随着部属的成长与发展调整不同的领导行为。这种领导理论与方法一定能够加速大学生销售员的成长速度,使他们较快地成为对企业有用的人。
 


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