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达成销售目标 你会提问题吗?







 
      在《学习的革命》一书中有句名言:“唯一愚蠢的问题是你不会问问题”,这话很耐人寻味。有人说,销售就是靠勤奋,靠聪明就可以完成任务,达到目标,也许吧。但很多时候,你要达到目标也有“捷径”可循,“提问”便是一条直通目标的“便捷”之道。
  以前经常在电视上看到记者采访,特别是某些记者采访运动员的场景,那已经不单单是“雷人”能解释的,简直是“欠扁”式的采访。例如:北京奥运会,一记者向获得铜牌选手提了这样的问题:“你奋斗了二十多年,参加了四届奥运会,而只获得了一枚铜牌,你觉得你有愧祖国吗?”;奥运第一天,杜丽没有获得金牌,伤心得哭了,某记者这样问:今天没有拿金牌,你的感觉怎么样?记者问男举77kg级拿银牌的李宏利:“之前中国队都拿金,你是首位丢金的选手,有何感想?”还有央视著名的“娜姐”的三个问题。十运会,冬日娜这样问史冬鹏:“你觉得和刘翔在同一个时代是不是很悲哀?你有没有信心得亚军?因为冠军肯定是刘翔了。”;去年奥运会,冬日娜再次向大史发出雷人问题:“没关系,这次跑进半决赛也是你的一个突破,上次你都没进第二轮。”

  呜呼,还让不让人活了!尤其是第一个记者的提问:这么问,请问记者同志,你达到什么目的了?“愧对祖国”?问这样的问题的人,才“愧对祖国”!
  大前研一在《思考的技术》一书中说到的“不善提问,不善逻辑思考”也许真的开始困扰记者群体了。不“善提问”会困扰我们的销售人员吗?会困扰我们达成目标吗?
  今天上午去谈了一个大客户,在去谈之前,做了一番“功课”,几个人开会研究了明天要谈什么内容以及怎么谈。我们先进行了资料收集、整理和分析,之后大家各抒己见,从各个角度进行了论证,可谓挖空心思啊。讨论差不多了,自己感觉良好:从品牌到商业模式再到传播推广和产业化等等。但这时有人在旁边不经意的说:这个客户是做代理的(出版集团),不是厂家,你们的模式应该是厂家的模式。真是一语惊醒梦中人。
  哇哇,白忙了几个小时。前期功课虽然没有完全白做,但解决问题的思路错了,离题了,还得重来。按照重新讨论的解决方案跟客户沟通了一个上午,客户反应良好。
  所以,提问是很重要的。没有好的提问,你只能在问题的外围转悠,永远不会触及核心,谈何达成销售目标!
  提出问题,到解决问题,要经过怎样的思考程序呢?
  首先界定问题,其次探明需求,再次得到资源,最后是获得认同。大家认同了你的处理方式,何惧事不成呢、何患达不成目标?
  界定问题
  这是解决问题的第一步,核心是问题的本质,而不是问题的表象。如效率低或许是问题,但也可能是流程繁琐、士气低、缺乏培训或激励不足的表象。“抓错药方”的最普遍的原因是没有正确地界定“病症”。有专家指出:“如果问题表述得准确,就等于已经解决了一半”。
  运用逻辑细考,而非线性思考。在《思考的技术》一书中,大前研一举了这样一个例子,有一家销售机器的A公司,它所面临的问题是“市场占有率太低”。为了找出问题的原因,首先要搜集A公司及业界的资料做分析。分析之后可以知道“A公司的市场覆盖率有七成”、“A公司的竞标得标率为二成”。那么,你下一步要问为什么出现这个情况?
  这两个数字说明,如果市场整体的竞标案子一年为一万件,其中有七成是A公司的业务员能够涵盖的,也就是有70%的竞标案子是A公司的业务员在事前就知道的。但是由于竞标时的得标率只有两成,所以A公司的市场占有率就只有14%了(70%市场的涵盖率乘以20%竞标得标率等于14%)。看到这个数字,难怪业务员会士气不振。
  分析到这个阶段,如果是我,我会这么思考:激励业务员士气,将市场涵盖率从70%提升到80%,竞标得标率维持20%。89%乘以20%等于16%。也就是说,14%的市场占有率只不过增加了2%。
  但是假设竞标得标率能够提升到50%,涵盖率仍维持现状,市场占有率就可以提升到35%(涵盖率70%乘以竞标得标率50%等于35%),也就是之前的2.5倍。所以要选择提升市场覆盖率,还是提升竞标得标率,答案就非常明显了。
  了解了这一点之后,在下一个阶段,就要开始针对竞标得标率进行资料搜集和分析。先看看业务员在提升竞标得标率上到底花了多少时间,然后再调查其他同行竞争对手,分析产品的价格之后,再考虑是否要给委托客户一些建言。如果为了提高市场覆盖率,每个业务员都疲于奔命,考虑降低覆盖率也未尝不可。因为如果以“覆盖率降到60%、竟标得标率提升到50%”为目标,而且真的得以实现的时候,就等于获得了30%的市场占有率,这个数字是眼前市场占有率的两倍之多。
  “跑断腿也要把整个市场揽在怀里”、“只要投标就一定要赢”……许多经营者对任何事情都抱着全方位努力的想法。这种想法很明显是错误的。就以这个案子来说,经营者应该对业务员说:“不要再疲于奔命了!静下来写一份制胜的企划书吧!”
  探明需求
  营销的根本着眼点是需求,但如果你对客户说“提高你的竞标成功率,做一份制胜的企划书吧,或者激励你的员工、培训你的员工吧”,行吗?当然不行了。客户需要解决问题,不是制造新问题,客户要的得到有效的执行方法,这才是客户此时的真正需求。
  该如何提高A公司的竞标得标率呢?搞不清状况的经营者可能会说:“为了提高竞标得标率,就努力提高产品质量,并同时降价吧!”那么,你就要反问:采取这种做法之后,如果利润变得微薄,公司的经营状态势必越来越糟。
  继续问下去:各区域业务员的表现,比方500个业务员,如果所得到的结果是“各地区并没有明显的差异,但是有些业务员的得标率是80%”的话,就知道问题不是出在商品质量的好坏上。因为如果商品的质量真的那么糟糕,业务员不可能有高达八成的得标率。
  至少你就知道了问题肯定不在产品上了。
  得到资源
  敢于问,善于问。常言道,会哭的孩子有奶吃。如果你不提出问题,公司会以为你不需要这些支持;也不知道你需要什么样的支持。对于市场的问题,先要进行资料的收集和整理,对出现的问题进行假设,然后进行分析,再进行验证,最后得出结论。只有这样,才是令人信服的,才能够提出更加严谨的问题,也是科学的解决问题的办法。
  不至于出现文章开头的哪些问题。
  好几年前,有一次,在出差的火车上,一个貌似领导的销售管理人员接到一个电话,当然打电话的是他的下属,我只听到这位“领导”最后一句话“有钱我还不会花啊”。之后,他很不爽,自言自语的说:就知道要费用,市场做的一塌糊涂,花钱有什么效果之类的话。我在想,肯定这位下属没有提出更好、更有说服力的问题来,以至于在“领导”处没有获得资源,还让双方心理不舒服。
  对于刚刚跨入销售行业的人员,要敢于说,更要善于说。敢于说,是见证你对市场问题的独特理解;善于说,是按照逻辑思维,说到点子上去。只有如此,才能打动“领导”,得到“稀缺”的资源。
  获得认同
  认同源于相互的信任和共同的目标。提问题就是为了消除沟通的障碍,找到问题的本质和解决办法。市场总会存在这样那样的问题,没有问题的市场是不存在的,但我们要怎么去阐释这些问题?要从哪里入手来解决这些问题就很有技巧了。
  一是要进行问题的归类;二是要符合逻辑。问题的归类,是要从哪几个方面来说,比如:客户嫌我们的产品贵,不进货,怎么办?如果你对领导说:降价吧,否则产品卖不动了,显然是没有分析问题。可以这样考虑:产品本身(品牌)看;与竞争品牌对比来看;从消费者和终端、利润来看,甚至是销售促进的层面来分析。客户真正关心的不一定是价格高,其实经过分析我们知道,很多终端店是因为怕卖不出去才不进货的。二是符合逻辑,就是你的假设要得到论证,而不是跳过这个步骤,直接把假设当作结论,要绝对记住“不能作为解决对策的”就不算是结论。
  所以,当公司领导追问:“有何证据?”“你是基于什么分析而说的?”“为什么会有这个结论?”之时,你就成竹在胸;同时你也得到了资源、最终也获得了认同。这样,你觉得达成销售目标还会很难吗?

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