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解读中国营销的8个字








     1、深——以往所有成功的深度分销,其实都是深度营销!
 
    统一食品的刘新华先生曾经说过:渠道为王,其实成功离不开渠道力、产品力和传播力的合力。作为渠道为王、铺货为基的思路延伸,深度分销其实也离不开“合力”。
    根据我们对以往十年深度分销的案例考察,基本可以断定:凡是在深度分销中,只是做到了往低线深度渠道进行压货(批)、铺货(零)的做法,就是属于“耍流氓”。
    深度分销,必须以深度而持续的动销为基础。你以为铺下去就有销量?2008年以前或许还可以(毕竟从短缺经济刚转型过来),此后大多会被“臆想的需求”气死,然后回撤。
    真正的深度分销,一定是“压货+铺货+动销”,而要动销,就一定要求厂家的业务人员具有区域市场的综合操作能力,也就是施炜老师说的“策略能力”——不是光做好渠道,还要做好区域的品牌推进、服务支持,进而激发消费者、实现终端动销。这叫什么?不是简简单单的分销!而是应该叫深度的“分销+动销”,也就是深度营销!
    这方面,可以说90年代一些业务员,反而还要比以往十年部分养尊处优的区域经理做得好;而基于近十年市场环境的改变和竞争的升级,卓越企业会在深度营销方面建立起更为系统、标准、深入的打法。(下期我们将呈现江苏、河南等区域深度营销的一些著名案例)
    2、勤——这是支持分销成功的“软实力”,而且甭管你协销、直销、动销、精销……都靠这个字做到位!
    你信不信,有关销售和渠道的大部分工具、营销与销售技巧。但做不做得到,在个人,就看一个“勤”字;在公司,就看你的组织、机制和高层能否支持这个“勤”字。
    大家都记得90年代一个业务员,扛起格力全国销量的1/6。这个人就是董明珠。她“勤”到什么地步?一个经销商跑几十次,人家进了货还不安心,她自己站到终端去帮人家调研顾客、研究话术、检查陈列、培训店员(经销商往往做不了这么细)……最终才有动销,经销商才会主动让你“压货”。
    能把这个“勤”字在物欲横流、挑肥拣瘦的21世纪还能继承发扬,任何品牌都能从中受益;没有人天生喜欢市场、熟悉动销,但勤快一点,跑多了,自然就融进去、就会了。
    加多宝今天管控着300多万个终端,它大约有10000名左右的业务人员,每个人平均下来负责300个终端,基本上每天要跑30~40个终端,其中重点终端还要深度沟通、多次沟通;奥克斯现任渠道总监郁德发,做福建市场时,曾经一天跑过4个县城……这里面要费去业务人员多少皮鞋、多少汗水,你想想看!这种客情关系才是渠道成功的基础。
    华罗庚讲“勤能补拙是良训,一分辛劳一分才”,这个用到主要通过渠道优势争夺市场的本土企业身上,再合适不过了。不过可能要改成:“勤能补拙是良训,一分辛劳一分销”。
    3、款——哪里是“渠道为王”啊,私下里就是“现金为王”
    中国品牌企业,只要不是国企,上上下下都缺钱。要想发展成品牌,就得做大销量;要想做大销量,产品就得跟上;要想产品跟上,后端投入可就大了。所以纷纷向渠道融资。
    甭管你是合资分销,还是直供零售,对不起,到紧要关头就是先拿到渠道的现金。其实不是谁有货谁为王,是谁有现金谁为王。为什么大家怕KA,但最后还是先养大KA——销量大,回款多——慢一点回款要急死人,但能回款是第一位的。
    个别行业如家电,谁捆绑渠道谁吃香,谁先下沉谁吃香,因为先到者把渠道的现金都收走了,这时如果有个大KA(例如国美)给我几个亿的大订单,我一定得先帮衬它,这时是顾不上什么“养虎为患”、“饮鸩止渴”的。
    但很多品牌商在上个十年一直没有想清楚过一件事:就是零售端的现金都从哪里来的?除了贷款,实际上大部分还是来自消费者。从玩“现金”到玩“现金池”,这是一个飞跃。玩“现金池”的商家,无论是零售商还是制造商,在过去十年都能有所斩获:它们不在乎一笔上面有多少现金“落袋为安”,而是维持自己体内的一个大的现金周转池就可以了。这就是KA总是急着要低价甩卖、甚至不惜击穿供货价格底线的原因。
    沃尔玛的创始人说过:你打八折还有人犹豫,你打六折、五折就绝对会将销售曲线扬上去。电商就是采取这个策略,网上价格总是要打到线下六折以下——别忘了,这个价格不仅仅吸引销量,还吸引眼球,产生品牌集聚效应。顾客来多了,不就跟你熟了吗?十年前国美、苏宁用的也是这招。
    有现金池,你就有机会去向更深的产品线投资、向其他渠道投资。这一点部分品牌商是看透了,这就是上个十年依然有那么多品牌商坚持低价的原因。但是,做低价,做周转,最大的问题是不能让渠道“控制”或“绑架”了你。人家零售商有货架、有空间,蓄积你的现金,但可以挣别人的利润。
    这就必须谈到产品更新换代的问题。
    4、代——更新换代,才能有利可转
    在能够产生动销的情况下,高利润就能保证各个渠道能分到“款”,有“款”就有“型”,也就是能保持住渠道结构的稳定性。但没有一代代新产品,哪来新利润?
    其实,渠道商有时比品牌商还重视产品,好产品真的能让渠道商激动;零售商更不用说了,上个十年凡是自己开动马力去上游找独家产品的店,现在都活得很好,例如抓自有生鲜生产链条的永辉超市,重视自有品牌服饰的银泰百货,通过贴紧战术做自有品牌日化品的屈臣氏。
    我记得特别清楚,2007年的时候,其实诺基亚的一些渠道商已经“暗生不满”了。从生意的角度,他们嫌利润低;但从专业分销商的角度,他们总觉得诺基亚老是放不开老款,就算有几个亮点新品,量也不足。那一年,iPhone开始放货,它可不仅仅靠产品,要知道,新产品的新价格支撑着渠道利润,以至于洪流奔腾,流遍千里。
    其实产品的更新换代,应对的最大问题就是:顾客的更新换代。上一个十年留下的一个特别危险的问题是:很多行业、企业对没有自己的“下一代战略”进行规划。
    拿白酒来说,2008年之后通过概念升级、政商消费,过了美满的5年市场生活;但面对各种饮料的冲击,下一代年轻人还如何能够接受白酒,包括它的概念、包装、口感等等。从这个方面说,最近两年诞生的江小白等品牌的确是站在了潮头。

    5、壹——别忘了司马迁的话:各种生意的成功,“此皆诚壹之所致也”
    上个十年,很多企业都发现了,你再勤快、再有钱,但如果把精力放在了多个领域上面,一样完蛋。
  我前面说过的双星,是在重点发展轮胎产业后,把鞋业积累给逐步丢了;春兰切入了十几个行业,把空调主业忽视了;这些80~90年代的故事到近十年仍在延续。
    所以,董明珠在最近这十年特别感谢“聚焦专业化”。而且做专业化能给企业带来延伸的气质和价值,“静下心,沉得住,不眼红,不急躁”,这是格力给渠道商的感觉,其实它来自顶层的专业化战略。
    尤其在近5年,人们的品质化消费升级,商品教育也成熟了,因此特别能亲近那些专业化的品牌。
    但司马迁所说的“诚壹”,你要看它用在哪里。你用到某一类产品是“诚壹”,用到一个做产品组合的终端模式,也可以是“诚壹”。其实我感觉董明珠一直念念不忘的就有“零售”这两个字:格力不断地推新品,可以维系住渠道商;但市场空间要延伸、要扩大,就需要渠道商延伸、做深,真正主动的“勤”必须要有观念、理想做基础的,一部分经销商赚够了,就不想玩了,这就要靠格力自己把店深下去。但做店,跟做产品,是两个问题:只卖一种货,店铺是浪费;多卖几种货,如何保证关联动销?
    当年宝洁就发现,自己是工程师创业的产品背景,但做营销就必须把自己“虚拟”为一个零售商,从零售动销角度来看产品的延伸和组合。所以宝洁董事长会说:我最关心两个时点,顾客在店里购买的那一刻,顾客在家里使用的那一刻——两个都不能丢。
    海尔长期与国际零售商合作,它是想通了,所以就像宝洁一样,能够多元化。
    这里给个提示,最终还是得回到刚才说的“代”上:你有没有发现,海尔永远都在说“产品”,是它的工贸公司几十年不变没啥说的?不是,它是在抓核心问题,这也是一种“诚壹”吧。
    但是,你看公司年报,海尔的净利润率比格力要低2个点。从这个现象说到营销,你就要注意,经济学鼻祖亚当·斯密早就说过:人从一个工种换到另一个工种,总是要浪费一些时间和成本去转换。对工人如此,对业务人员也如此。
    对深度分销来说,或者对最终的动销来说,产品定位和卖点越简单越好。加多宝就一个产品做到200亿,渠道深到3、4、5、6层,但业务动作都不变形——你要想象一下它的业务和渠道在理解和介绍产品时,是多么简单和有效。而且它内部从品牌到渠道都贯穿了一个理念:所有信息统一、简单、直接,这才是产生效率的基础。
    6、位——谋位占位
    不管你专心生产,还是介入零售;无论你专业化,还是多元化,都必须考虑清楚自己所处的发展阶段和行业结构——就是你处于什么位置上。
    单品阶段就得做单品阶段的事,品类组合阶段就得做品类组合阶段的事,服务增值阶段就得做服务增值阶段的事,品牌风格化阶段就得做品牌升级的事……很多营销的动作,你做晚了,就有可能输;但你做早了,也有可能亏。
    2003年之后,曾经那么红火的舒蕾消沉了,你说它做晚了什么?那一年开始,经济火热增长,几乎所有人的收入都在增加(至少是货币层面的增加),对手宝洁等也在加强新品研发(光飘柔就推出了一大堆细分定位)、加强品牌推广,飘柔实际上在“位”字上落后了。你总不能老让经销商在你的老形象上去赚那几个钱吧?
    而且2003年之后,大连锁势力更大,费用更高,家乐福跟蒙牛、炒货协会无数供应商干架,以往的低价品利润还能支撑分销,但新时期来了怎么还受得了?
    行,你可以往深度市场去找空间,但对于成本结构控制灵活的日化品来说,人家对手2003年推出低价品,2007年开始“千村万乡工程”,2010年又来一个“3万乡镇计划”,你怎么办?
    国际大牌的代理制结构和高成本团队,可能是个障碍,但是留给你的时间不多啊。
    以往十年证明了,一切现有的“位”都是虚的,都是可能随时改变的。倒是里斯和特劳特说得对:产品在顾客心智里的“位”看上去虚,其实最稳固。“农夫山泉,天然弱碱性水”,OK了,到今天城市里稍微懂点健康理念的人都挺它(过去十年它唯一的敌人是屈臣氏苏打水,但后者相对太贵了、口味也特别,不是一个消费层级)。
    这里你就看到“客”的重要性了。
    7、客——客户的心理货架更重要
    前面我说过,只讲深度分销不讲动销的人都是“耍流氓”;我们还发现一个问题:过去十年,在设计渠道模式时,不把“顾客”列入渠道链一环的人,最后5年都“受惊吓”了。未来十年,这种惊吓还会持续。
    所有的渠道,所有的品牌,所有的战略,都是为了顾客所设的。顾客的行为变了,渠道就得变!不是你想把渠道设成怎样,而是顾客想怎么买你才设计成怎样。这也是过去很多产品在终端不动销的原因,也是“加权铺货率”日渐受到重视的原因。
    德鲁克讲:看一个企业做得怎么样,只要看它门前排的队伍就行了。这话说得千真万确而且亘古不变!
    80年代张瑞敏去接手青岛电冰箱总厂(海尔前身),很多人知道当时这个厂产品质量不好,团队、管理都不行,但大都不知道他为什么敢接?
    其实是当时张瑞敏经常看到当地居民排着长队到厂子里去****箱。“一个冰箱能帮一个家庭一天节省大约2个小时时间”,他知道:就算产品再不好,管理再混乱,但一个需求推动的新时代到了。
    90年代朱江洪怎么敢为人先,去将主要生产力和渠道力放在比窗机贵的挂机上?是因为他看到先期党政机关购买的空调已经把人们的需求培育完了,而家庭是休憩养身、恢复劳力的地方,怎么能容忍窗机的“嗡嗡”呢?
    最近几年,阿迪达斯在中国市场赶超了耐克,而且库存情况比多数竞争品牌都好,是因为它看明白了中国人还是把运动服当作休闲装、潮装来穿的,并且特别设置了一个低价的系列,来支持对中国2、3线市场的抢占——不是中国运动品牌专卖分销体系做得不好,是它们在2、3线市场做惯了以往没有国际大牌的环境,忘记了随着网络、手机的普及,各级消费者早被教育得对品牌内涵倍儿清楚了!
    其实,面对这种品牌升级占位、核心客群争夺的落后局面,中国企业还有它们的机会。因为我们毕竟是中国人,我们应该说最有贴近自己同胞顾客交流的能力。
    唯一的要求是:你得回归到“人”来对待顾客。
    8、人——回归我们价值的起点,也是终点
    “我把顾客不当人吗?笑话!”你会这样质疑我。
  我举个很简单的例子,就能说明把顾客当人还是不当人的区别。
    正好是在十年以前,你知道王老吉凉茶的品牌定位和主推口号是什么吗?
    如果你听到“健康家庭,永远相伴”这句话,你会想到什么?
    没错,它更像一个家庭医药箱,或者给家里随时备一点用来救命救急的“安宫牛黄丸”和“云南白药”。但是,它确实是十年前王老吉凉茶的主概念。
    2003年,加多宝推出了预防上火的定位和“怕上火”的口号。我个人认为,“怕上火”这句话,就是真正改变了一个时代!
    为什么这么说?
    “健康家庭,永远相伴”其实就是典型的不讲人话,或者说不是讲给每个人听的话,这是一句典型的如某些官员和专家摇头晃脑不知所云的“高空炮”,基本上只有在国企风格的策划文件中才能看得到。那是一种高高在上、远离实际的传播方式,说白了,只是为了说而说这么一句。
    而你仔细去品味“怕上火,喝……”这一句的感觉和内涵。它代表的意象是:加多宝完全把自己放在了与消费者平等的角度上,甚至以消费者最亲切的家人、朋友、同事的角色,给消费者个人一句最关切的提醒:“哎,你怕上火?那赶紧喝……”这纯粹是来自最平凡、最真实的日常生活的一句话语,就像家庭里最常见不过的一次对话。它绝对不仅仅是太好记忆了,它更是太容易在生活中碰见和复制了!
    这就是以往十年营销中,那些经典品牌案例给我们的最深刻的启示:在这个世纪,中国民众的自主、个性、平等意识越来越明显,而且越接近今天,这种感觉越强烈——因为各种聊天工具、公共论坛、社交媒体和公民团体,都不断强化着我们对信息的生动、自然、贴心、平实的要求。可以说,刚刚过去的这个十年,是消费者越来越懂得自由、越来越爱惜自己、越来越希望活出真实自我的十年——这潮流,不可逆!
    也就是说,它要求我们用最生活、最放松的语言去和消费者沟通,而摒弃以往那种说教、灌输、呆板、僵硬式的传播方式。实在不会说,你就要通过图片、视频来与他们对话。
    我们称之为:回归人性,说点人话。

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