看不见的销售力

         为了维护硬件及软件设备在中国市场占有的竞争优势，2003年6月，惠普向客户推出了一项特殊产品——“动成长企业”。该产品的定义基于如下洞察：许多客户在动态成长的过程中，常常是被动应变，外界与内部是两个独立的领域，应变驱动力来自惯性，技术复杂化已经成为企业变革链条上的抑制剂。“动成长企业”是一项解决客户成长中所存在问题的服务产品，惠普希望通过这项服务产品对客户的帮助，获得客户更高的满意，稳定原有的市场占有率。惠普本身并不能完全提供这项服务的全部，于是它还整合了埃森哲、毕博、思科系统公司、Oracle等提供客户关系管理、供应链管理、IT重组产品等有业务优势的企业来共同完成这个服务产品。

        我们这里想强调的是这项事件背后所隐藏的东西，那就是惠普明确的操作理念：从事有形产品生产和销售的企业，可通过不断地向顾客推出服务产品，增强竞争优势。这就是看不见的销售力。这一策略常被类似于IBM、统一这样的优秀企业经常使用，但这种力量常常被国内的大多数企业所忽视。

        这其实是企业经营过程中对“销售”本义的遗忘或者说异化。经典营销理论告诉我们，销售就是向顾客传递“价值”。而消费者之所以要买走某个产品，也是在接受它身上附着的价值。

然而在中国市场，大多企业把资源放在了有形产品的生产和-全球品牌网-销售——这一常见的向顾客传递价值的有形途径上，而没有开通通过服务产品向顾客传递价值这条无形途径上——一条可以有效改变自己的竞争优势的途径。或者大多数企业只是一种下意识的随机行为，而没有上升到以理论为指导、系统化地推出服务产品持续向顾客传递价值的高度上来。

也许有人会问，如果我们把大量的资源用在创造无形的服务产品方面，岂不是向服务型企业转型了？其实，这种担忧大可不必，大部分企业完全可以通过整合现有资源或者投入小部分资源研发出服务产品，来获得竞争优势，从而打破竞争的僵局。
            

       看不见的销售力——这正是本期封面专题的破题之剑。企业在成功占领市场以后，如何持续维持市场的成功？在与专家交流的过程中，大家发现这是一个系统管理的问题，牵涉到许多方面。我们发现，如果从维持市场持续成功的最为核心点——向顾客源源不断地传输价值这个角度来考虑，问题似乎一下子变得简单多了。

唐·舒尔茨在他的整合营销传播理论里告诉我们，要把所有的与顾客接触的点都管理起来。但在具体的问题当中，他不可能告诉我们，我们会碰到哪些接触点，这简直太复杂了，以至于理论上我们可以去尽可能地去管理那些数不清的接触点，但实际上那是一件不可能完成的任务。

       现在，我们把向顾客销售价值的载体视为两种途径，一是企业占领市场时提供的有形产品（这些产品维持市场时需要不断地创新和升级）；二是向目标市场提供无形的服务产品。这样理解了操作起来似乎变得简单多了，我们只需要管理两件事，一是管理有形的在市场上销售的产品（这应当是大部分企业都能做得到的，但也许不能做好），另外是管理我们在维持市场时推出的服务产品。而这些服务产品管理的难度和关键在于，我们如何把众多纷繁复杂的管理事件以及价值传递的行动分门别类地定义为一个个产品概念，把这些服务标准化和规范化，从而把无形的服务转化为顾客可以理解的“有形”服务产品，然后管理之。