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“放养”业务员的企业病态







国内企业对业务员管理大多采用“放养”方式。
业务员分散到各地市场,一人负责一片区域。区域或大或小,或贫瘠或富庶,在自己的一亩三分地里,业务员“一脚踢”,事无巨细都要管。人人都是诸侯,个个列土封疆。
一般有两种“放养”形式:
一种是常驻各地分公司或办事处,这类业务员戏称自己是“完全放养”。
一年之中,只允许偶尔回家。除了休假、述职、回总部开会等少数机会,基本上是扎根于当地。有人甚至是今天招来,明天就上了战场。
另一种是每月下去“跑市场”的,属于“部分放养”。
月初从总部出发,写好了计划、带着任务下去,直到月末才回来,一般出差天数每月也要在20天以上。
在市场上,成千上万的业务员就是如此劳碌奔波,这种方式谁都没有觉得有什么不妥。只不过,习以为常的事未必就是正确的。
老总的困惑:业务员价值何在?
一位企业老总向笔者谈过他的困惑。
“营销总监天天向我要人,每次谈完工作肯定扯到这上面来。总说竞争对手又招了多少业务员,逼着公司增派人手”
“就是现在这几十个人,我还觉得多呢。业务员在市场上有睡大觉的,也有游山玩水的,有的区域长期空缺业务员,代理商也卖得很好。我看业务员没有他们说的那么大价值,少用几个完全可以”。
      
这种想法并非个案,企业在市场上没有业务员不行,人多了又觉得浪费。一个业务人员一年就要好几万的费用。有百八十个业务员,就要花近千万的费用,着实让企业心疼。
最关键的是,业务人员的价值比较模糊。
在外地“放养”的业务员,各自为战、脱离企业视线,他们做了什么,对业绩有何直接帮助,企业知之不详。
即使区域销量有所增长,那也可能是多种因素共同作用的结果。在企业看来,产品、价格、技术含量、品牌影响与市场投入,这些宏观因素的贡献似乎比业务人员的微观努力更大。
 
一个业务人员一年就要好几万的费用。有百八十个业务员,就要花近千万的费用。在外地“放养”的业务员脱离企业视线,他们做了什么,对业绩有何直接帮助,企业知之不详。
 
营销部的困惑:销量怎么上不来?
业务员长期在外,如何有效管理成为营销部门最头疼的事。
于是,防业务员甚于防贼:
怕他们不出工,实行座机电话报到,业务员到了一个地区,必须用代理商的本地电话打回总部证明,免得他们躲在某处享清闲,虚报差旅费;
 
怕他们出工不出力,建立市场日志,每天的工作要详细记录,以备公司检查,免得他们应付工作;
怕他们出工出力却不出业绩,又搞了一系列的评比与奖励,每月下发一大堆计划与表格,考核指标多如牛毛。
即使这样,销量增长还是不如人意。部门经理很奇怪,该管的地方都管到了呀,兄弟们也都挺卖力,怎么结果就是不理想?
业务员的困惑:我们学到了什么?
“走出校门直接应聘做了业务员,后半辈子就算废了。”
这是某些老业务员多年后的感慨。在市场上混了几年,好的没学到,吃喝嫖赌抽、坑蒙拐骗偷,似乎都沾染上了。
年轻的业务人员是一张白纸,遇到老谋深算的代理商,遇到刁蛮计较的客户,不学“坏”有时就过不了关。
在外地“放养”的业务员,多数都是被“以老带新”教出来的,师傅是什么样,徒弟就学什么样。尽管或多或少可以学到一些做市场的技巧,但层次始终无法提高。
而且,由于长期偏安于某一区域,对全国市场、对行业走势缺乏判断,对新知识、新方法缺少了解,来来去去都是那“三板斧”,对业绩增长慢慢变得束手无策。
多少年下来,业务人员就成了“被耽误的一代”。他们在黑暗中自我摸索,并为此苦恼,究竟能在工作中学到什么?个人的前途和出路在哪里?
“放养”之害:业务员价值混淆
造成上述诸多困惑的原因,就在于对业务人员的价值缺乏系统了解。
业务人员日常工作看起来千头万绪,实际上无非是三个方面。
初级价值:“服务员”工作。
工作重点是服务,包括宣讲厂家产品与政策,为渠道报销促销、装修等各种费用,协调物流提货、协助售后服务、收集市场信息等。
中级价值:“管理员”工作。
工作重点是管理,包括终端招商、建设渠道网络;防止窜货,执行公司管理规定;处理代理商纠纷,鼓舞渠道士气;监督费用投入,落实公司奖罚政策等。
高级价值:“教练员”工作。
工作重点是创新与指导,包括促销活动方法上的创新、渠道建设方式上的创新、市场管理内容上的创新等。
实际上,这三类工作给企业带来的价值是大不相同的,越往后价值越大。
但当业务人员处于被“放养”状态时,每个人都各有一块领地,自地自耕,这三类工作常常集于一身。“服务、管理、指导”一个都不能少,渠道中“吃喝拉撒”的事都要管,导致工作重点不突出,明显缺乏主攻方向。
 
干的事不擅长,擅长的事没时间干。
 
抽样调查表明,一名在市场上本应体现高级价值的大区经理,其60%的工作时间都被消耗在基础的服务型工作中,超过30%的时间被日常管理占据,只有不到10%的时间能用于考虑市场创新发展。
 
更为严重的是,那些初入企业、还不了解市场的“新兵蛋子”,服务还没做好就参与到市场管理之中,导致越管越乱;而那些只会日常管理、不能实战创新的“老兵油子”,却到市场上指手画脚,充当了渠道的一线教练员,领导越是瞎指挥,群众越是多绕弯。
 
于是,基本上所有人都处于低产出、甚至是负产出状态。这种现象在任何一个市场中或许并不鲜见。
在中国营销的传统式管理中,企业把上述三类不同性质的工作不加区分,一骨脑儿地压在所有业务员身上,对业务人员的“混合使用”,导致市场产出效率低下。
这种“块块化”的列土封疆模式,使人人都当官、个个干不好。
给业务员强加全方位职责的后果,是企业、管理干部、业务人员三方都尝到了效率低下的苦果。
 
高效使用业务员:学会“三级分类原则”
 
与“块块化”组织模式相应的是“条条化”管理。
简单讲,就是对业务人员各取所长,形成专业化分工,提高总体效率。
根据业务人员价值,可以划分由低到高三种级别,在使用上应采用“三级分类原则”。
初级业务员(牛型):主要干服务。
对业务员个人能力要求不高,关键看其工作态度。服务类工作做得好的,大多是那种勤勤肯肯的“老黄牛”型业务员。
中级业务员(鱼型):主要干管理。
对个人能力要求较高,关键看其工作经验。管理类工作做得好的,大多经过多年实战,协调能力强,是那种在市场上如鱼得水、游刃有余的业务员。
高级业务员(鹰型):主要做创新、指导。
对个人能力要求很高,关键看其创新能力。指导性工作做得好的,大多经过前两个阶段磨练,是举一反三、能文能武的人。目光敏锐能够发现问题、积极行动能够解决问题。
使用业务员的目的,就是让鹰去飞翔,而不是去耕地;让鱼去游泳,而不是硬要飞翔;让牛去耕地,防止它跑去游泳。
具体方法上,就是建立“条条化”的专项管理。使工作得到集中化处理,使个人成为某一方面的专家。
这首先必须打破“块块化”的大区旧有模式。“块块化”按区域,“条条化”则按职能。业务人员全部由营销部门统一使用,不再分区域,而是依据其特长,形成“促销组”、“管理组”、“服务组”、“招商组”等各战斗分队。
 
原有渠道的日常管理工作主要由“管理组”与“服务组”承担,新兴渠道或样板市场则由“招商组”和“促销组”等进行攻坚。
 
笔者曾经在某中等规模药业企业进行试点。
采用新模式后,业务人员由原来的40人减少到25人,但年度业绩提升超过30%。
该企业在全国原有800家一级代理商,过去分为8个大区去管,每个区域5个人还觉得忙不过来。按职能进行重新分工后,业务人员对工作的熟练程度明显增加,工作效率大幅提升。
 
管理组、服务组平均30秒内即可完成接听电话、解答代理商问题的全过程。而过去,如果碰上区域业务代表刚接手,可能半天下来都搞不清楚代理商真正需求是什么。
与此同时,促销组、招商组业务人员也从不熟练到精通。由于大家经常集中讨论方法,形成相互促进,创新思路层出不穷。做第一个市场时是外行,第二次就有了经验,第三次就成了专家。
 
在此模式下,业务人员的个人发展也有了清晰规划,从服务型向管理型、指导型阶梯迈进。
企业原有工资奖金体系也相应重建。高附加值的工作奖励力度更大,不但要好钢用到刀刃上,而且重奖发到了最能创造业绩的人身上。
创新管理模式:条块结合
当然,“条条化”按职能管理也并非完美,只不过是中小企业可以参考的一个方式而已。
当企业渠道发展到一定规模时,事事都等总部决策、靠总部千里之外派兵救火,也会有贻误战机的可能。这时候,企业外设分公司或办事处,实行区域“自治”成为必然选择,而且必然又会走到“块块化”管理的老路上去。
 
笔者认为,即使在这种情况下也要“条块结合”,比如,区域可以化为块状,但区域内则是条状,或服务型机构是“块”而市场开拓职能为“条”(如招商队伍),形成职能的专业分工。

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