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让平凡的业务员做出不平凡的业绩









     
       优秀企业业务员的业绩为什么那么好?因为优秀企业人才济济。这是很多人不假思索的答案。果真如此吗?某食品企业从优秀同行那里挖了一批又一批优秀业务员,结果大多数都因业绩不佳而离开。难道是业务员的素质下降了吗?很多从优秀企业挖过人才的老总都有这样的感叹:优秀企业的人员素质也不过如此!某企业的老总更是百思不得其解:他从一家知名企业挖走一大批业绩最好的业务员,差点把别人挖空,结果自己也没做起来。最大的误区是认识的误区。优秀企业之所以优秀,并非人才济济,而是让平凡的人做出了不平凡的业绩。
      企业最稳定的是平凡的业务员
      如果把企业的业务员按能力分为精英人才、平凡的人、能力低下者三种,我们会发现这样的现象:能力低下者,很快就被企业“炒鱿鱼”;精英人才只有两种出路,一是由于被领导赏识而得到提拔,二是因为未被赏识而“炒老板的鱿鱼”(精英人才因为期望太高而难以长期从事普通的业务工作,他们是流动率最大的群体);能力平凡的业务员最稳定,他们因为业绩尚可而得以保全岗位,又因为在外面找新岗位不容易而不敢轻易出走。这就是营销管理面临的基本现实和必须正视的前提条件:业务员的主体是平凡的人,营销管理的目标是让平凡的人做出不平凡的业绩。
             
      营销英雄时代早已终结
      5年前,我在一家企业培训时,老总自豪地向我推荐3名“销售状元”:他们年销售额分别是1.2亿元、0.8亿元、0.6亿元。我当时不假思索地对销售状元们说:你们应该是企业的“末代状元”。英雄是过去那个时代的产物,在新的营销环境下,一个营销英雄辈出的企业是注定要完蛋的。 市场经济初期,一名业务员的年销售额几千万、几个亿的情况时有出现。因为当时有营销英雄辈出的环境:市场空间无限广阔、企业实行“跑马占地”的营销策略、“大户时代”经销商的辐射范围大、广告的强力拉动。只要业务员个人能力强,就能在厂家支持和配合力度并不强的情况下,实现局部市场的重大突破,从而成为企业的营销英雄。有时候正是靠某些营销英雄在局部市场的突破,形成样板市场,从而带动市场整体发展。 
     营销英雄时代早已终结,企业的基本营销单元已经从过去的大区、省,下沉到地市、县,甚至乡镇。营销单元的缩小,企业已经养不住一些自视甚高的所谓精英业务员。更重要的是,在营销的专业分工越来越细的时候,单个业务员已经不能产生销量,只有所有业务员的高度分工协作才能产生销量,营销管理步入了过程管理时代,而不是结果管理时代,这使得“凭结果论英雄”的所谓营销精英失去了生存空间。
 
     营销是艺术,更是科学
     营销工作能否标准化,取决于我们对营销到底是科学还是艺术的认识。长期以来,我们更多地把营销当做一种艺术,经验、悟性、灵感和个人的随机应变占有更重要的地位,甚至有些精英人才不无自豪地说:“营销的奥秘是无法培训传授的。”一些企业也期望靠这些优秀的精英人才打出一片天下。所以营销经理们总是千方百计从各种渠道挖掘精英人才。遗憾的是,“营销精英”们的跳槽频率极高(他们总是竞争对手挖墙脚的对象),管理起来难度也最大。他们既能为企业开发市场,也最容易毁掉企业的市场,甚至将客户带往竞争对手。“精英销售”体制还给企业带来一个问题:当企业没有找到或没有培养出销售精英时,企业只有通过那些普通的营销人员反复“花钱买教训”和“交学费”来获得提高。这是代价和风险极高的营销体制。 
     优秀企业总是注意发掘营销中的规律并加以科学化,比如,业务员拜访多少家客户或怎样送货才能提高效率?研究表明:按顺时针方向行走可以提高效率。因为在内地,顺时针行走可以减少过马路闯红灯的机会,可以减少等待时间,可以降低事故概率。
 
    在普通企业,POP通常由业务员或经销商随意张贴,但可口可乐却在标准作业手册中告诉业务员:在不同的终端,必须按照公司的统一要求,将POP张贴在相应的位置。差异正在于此:普通企业只有精英才可能将POP张贴在最合适的位置,而可口可乐的普通人员只要按照标准化手册的要求,就能够将POP张贴在最佳位置。
 
    如何让平凡的人做出不平凡的业绩
 
    优秀企业之所以能让平凡的人做出不平凡的业绩,关键在于它们做好了专业分工、培训和营销标准化这三项工作。这些是支持平凡的人做出不平凡业绩的“支持平台”。
 

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