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突破大项目中的多重客户







 
 
       大项目之所以复杂,是因为参与的角色太多,每个人的层次不同,想法不同,利益不同,更要命的是这些人之间还会相互的斗争和博弈,这又把情况推向了混沌。
  但是,占在销售人员的角度,这事万万混沌不得,销售人员是销售这部大戏的导演,他必须清楚每个角色的职责和作用,来不得半点含糊。所以,分清角色的作用至关重要。
  角色分类有很多种方法,策略销售的分类标准是客户在采购中的不同作用和影响方式,并据此分为四类:EB、UB、TB、Coach。请注意,这是四类角色,不是四个人,它可能是四十个人,也可能只有三个人。
  EB(Economic Buyer):经济购买影响者
  EB就是最后拍板的那位,虽然可能以工作组、委员会等方式出现,但通常一个项目中只有一位。他不一定是老板,但是他说了就算。
  这位老大通常做这样几件事:
  拍板做最终的采购决定:大多数销售都认为最终拍板定案的是总裁或者董事长,其实,虽然很多时候是总裁或者董事长最后签字,但是真正做决策的可能是一位副总裁,这时候,副总裁才是EB,而不是总裁或者董事长。
  控制开销:他制定预算,同时也能突破预算,别人都没这本事。这提醒我们,作为供应商,如果你想让客户出更多的钱,只有找EB这位仁兄,其他的人找了也白找。
  拨款授权:凡事涉及钱的事,这老兄说了都算。
  能调配企业的资源:调配的意思是协调、命令和授权;他能调动很多人、能推动很多事,也就是说,他能够帮助销售人员解决非常多的困难,这点千万别忽略。
  有否决权:这点非常要命,他能在任何时候,让整个项目停下来,哪怕你马上就要签约了。这提醒我们,如果你在项目中自始至终都没有接触过EB,那你就随时有被干掉的风险。我的经验是,无论你对其他角色的工作做得多么的扎实,如果没理会EB,你赢单的概率不会超过50%。
  EB最关心的事:钱和风险。

       
  钱:我曾经做过一个粗略的调查,询问过十几位工作在老板身边的人同一个问题:老板们最希望做的事是什么?答案出乎意料的一致:少花钱多办事,甚至不花钱也办事。这就是现实,也是老板之所以成为老板的原因。不过,不要误会,老板爱钱不错,但是他们也不是葛朗台,只是他们对待钱的看法更重要的不是花多少,而是花出去以后能收回多少,也就是投入产出比。(这就是老板们有钱而我们是穷人的原因,我们把钱只看成钱,而他们则把钱看成是工具。)
  风险:风险其实就是指如何避免损失,也是钱,不过是如何省钱。这个问题在中国要复杂一些,包括如何监控人、如何保护自己的权利,如何保持公司稳定等问题。比如,买设备时,老板考虑的不是功能,而是对工期的影响。买医疗器械,院长考虑的是万一有事故怎么办,而类似管理类软件的产品,EB通常考虑的是这件事情对整个公司各个层面的影响程度。
  TB(Technical Buyer):技术购买影响者
  各种复杂购买中,总会有人作为技术把关人,以专家的身份,站出来对销售人员的产品和方案在各个技术层面上说三道四。这就是TB。
  这个角色在项目中的作用,和另一个岗位很相似:看大门的老头,他们的责任都是一样的:审核。不过TB对供应商的审核要复杂得多,技术、标准、资质等等,而且很可能贯彻项目售前的始终。
  这类人有个最大的特点,他说你行你未必行,他说你不行你一定不行,横批:行也不行。
  我们不妨假设一个这样的场景:一位技术中心的主任(TB)信心满满地走进老板(EB)的办公室,对老板说道:“张总,您交给我们的关于设备选型的事情,我们已经进行得差不多了,想和你汇报一下,我们就想选择A厂商,他们报价最低,只有200万元,技术最好,公司最有实力。你看没问题了吧?” 老板会怎么想?他的第一反应就是:老子说了算,还是你说了算!当然,当着TB的面,他会这样回答:“我明白了,我再想想,这事还需要研究。”这就是“他说你行你未必行”,因为老板用他的目的是技术把关,而不是替自己做决策。
  我们再设想另外一个场景,老板把技术中心主任请到办公室,问道:“这个设备选型项目已经进行得差不多了,我看A厂商的价格还不错,你的意见如何?”“站在价格的角度,A厂商还可以,但是A的设备有个巨大的隐患,稳定性会是大问题,将来很可能会引起大麻烦,搞不好会带来工伤事故。”技术中心主任实话实说。
  这时候老板会怎么想?当然不排除有亡命徒式的老板,非A不选。但是大多数人会认为,三条腿的蛤蟆不好找,两条腿的销售人员有的是,没必要承担这些风险,再换一家就是了。这就是“他说你不行你一定不行”。老板不会为TB承担技术风险。
  TB的主要特点:
  1. 通常一个项目有多位;
  2. 他们在项目初期可以堵住竞争对手不让其进来(当然也可以堵死你),这一点尤为重要,不战而屈人之兵,可以在这里下刀子;
  3.主要职责是把关,公司技术层面的守门人;
  4. 对有标准、可以衡量和计算的方面进行评判;
  5. 往往具体评估每个解决方案,从技术角度出发,可以否定方案;
  6. 不能拍板做采购的决定;
  确认TB最关键的要素:
  首先,TB最喜欢做的事就是假装经济买主,或者他们真的认为自己就能定这事。这时候,你可千万别信这话,哪怕他非常支持你,这事儿也差得远。
  其次,在个别情况下,TB可能并不在公司内部,他可能是某个高校的教授,或者社会知名人士,甚至销售人员自己公司的员工(曾经和这家客户做过生意)。
  最后,TB并非特指技术人员,其他如财务专家、法务部合同审定人员甚至曾经用过你产品的一个车间主任,他们都可能是TB,任何角色的分辨都是看作用,不看职位。
  UB(User Buyer):使用购买影响者
  产品买来就是用的,使用的人自然要在购买中有发言权,这部分人就是UB了。UB是销售中最容易被忽略的一群人。也是最难被搞定的一群人,之所以容易被忽略,是因为他们往往不在项目组里。之所以难搞定,是因为他们人太多了,几十个都是很正常的,拜访一遍就需要一个月,怎么搞?
  在采购中,UB们最关心的问题是:这东西能帮我吗?是帮我提高效率还是给我添乱?如果是后者,那他肯定是举双手双脚反对。但是很多销售人员往往不明白为什么UB会反对。
  我曾经碰到过下面几种反对的情况:
  因为价格便宜而反对:很奇怪吧,其实这也很正常,便宜往往意味着东西不好。假设公司为你添置一台笔记本电脑(你是UB),你想要贵的还是便宜的?大部分人都会选择前者,反正是花老板的钱,为什么要难为自己?
  因为忽略而反对:既然UB是使用者,在日常工作中必然有很多的想法,现在你卖东西给他,却从来没询问过他的意见,哪怕假装一下都没有。他一肚子的好建议却没法让老板知道,既然你不让老板看到他的英明神武,他当然要反对你了。
  因为惧怕而反对:任何的购买其实都意味着一种改变,而人类对未知的改变往往具有先天的恐惧。比如,UB会考虑到,你卖给我的东西,我如果不会用是不是就会砸了自己的饭碗?既然如此,不变也许是最好的办法,那就玩命的扯后腿吧。
  UB最关心的事:
  1. 对是否对工作成绩造成影响进行判断,比如测试设备是不是会影响生产进度;
  2. 通常一个项目有多位;
  3. 最终使用解决方案或者产品;
  4. 对方案中的个性内容尤为关注;
  5. 方案或者产品的好坏与他有切身的关系,因为他天天用;

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