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万达模式:运营之痛

         北京锡恩企业管理顾问公司董事长姜汝祥认为,万达模式的硬伤在于,用住宅的思想做商业地产。
常年在北京工作的黄倩倩每次回到老家襄阳都有各种不适应。这个位于鄂西北地区的三线城市算不得经济发达,但有着大城市同样的浮华。在襄阳万达广场,晚上8点,偌大的购物广场内已没有多少顾客,只想在屈臣氏购买一支唇膏的倩倩,受到导购小姐的热情推介。北京的导购们一定没有时间去应付只在30元左右产品前晃悠的顾客。
“你可以认为是襄阳的导购们服务更好,但我更愿意相信是他们的生意不好做,所以要抓住每一个能抓住的客人。”当地一位颇资深的业内人士称。
                 
        两个月前,珠宝品牌金伯利和欧特尔选择从襄阳万达广场撤柜。据上述资深人士调查,除了两家撤柜的珠宝品牌,服装品牌也走了约三分之一。而留下经营的商家80%处于薄利和微利状态。
万达广场高速扩张之后,统一的模块化管理是否能胜任商业地产最艰难的运营挑战?
运营之困
        襄阳万达广场号称鄂西北最大的购物中心。
资料显示,2010年11月26日落成的襄阳万达广场总建筑面积60万平方米,其中包括10栋32层住宅楼,外围2层的商铺、2栋24层的写字楼、1栋19层的酒店(当地“唯一五星级酒店”)以及3层或4层的商铺等。据了解,襄阳万达广场除了酒店以及购物中心属于万达自持,其余均对外销售,目前仅有部分写字楼尚未售出。
但开业热闹过后,襄阳万达广场的吸引力并没有期望的那么大。
李强(化名)是这个小城市各方关系颇深的当地资深人士。他告诉记者,在襄阳万达广场室外有一条“金街”,售出去的商铺基本在关门状态。“大约有100个门面商铺是空的,开门营业的很少,连10%都不到。”
        另外一家金店老板告诉记者,商场周末的人气还可以,但平时人流量很少。上个月,他们亏损了5万。这位老板把原因归结于,“可能是楼上的服装品牌不好,没有大品牌,吸引不来高端女士消费群。”
        但李强认为,万达广场没有融入当地文化,运营管理不符合本地习惯。万达广场尽管体量很大,但位置属于襄阳相对偏远位置。比如,同样一家首饰店,位于该市中心的人民广场店和长虹路店的专卖店是盈利的,但在万达广场则是亏损的。
另外,李强告诉记者,号称当地唯一甲级写字楼的襄阳万达广场写字楼,其高昂的物业费,也令当地公司难以承受。
万达地产董事长王健林曾对外透露,万达对二、三线城市的选址标准是,GDP总额达到1000亿元以上,社会消费品零售总额300亿-400亿元,社区人口不少于70万-80万。
仅从上述标准衡量,襄阳已经符合万达的选址标准。据公开资料,2011年末,襄阳市常住人口552.72万人(指常住本市半年以上人口),当年实现地区生产总值2132.2亿元,三大产业结构比例为13.7:57.1:29.2。记者发现,这个城市投资额较大的分别是采矿业、制造业、电力、燃气以及建筑业。2011年,该市社会消费品零售总额为686.6亿元,其中城镇455.3亿元。
   但业内专家认为,作为商业地产运营最重要支撑的,是当地人均消费支出。数据显示,2011年,襄阳市城镇人均年消费支出为11816元,其中食品类仍占主导地位,教育文化娱乐服务消费支出仅为1777元。该市城镇化率为51.99%。虽然襄阳市也不乏豪华的奔驰宝马车,但决定大型购物中心得以长期运营下去的,还是当地的平均消费水平。
 
         襄阳万达广场可能不是个案。据了解,上海、广州、济南、沈阳、武汉等地的万达广场均被曝出商铺出租一般、人气不足的状况。
据万达集团公布的数据显示,2011年,总资产1950亿元,收入1051亿元。其中,商业地产公司2011年收入953亿元,项目系统收入902亿元,现金回款814亿元。截至2011年底,万达商业地产公司持有自营物业面积903万平方米。但2011年万达广场的租金收入仅有34.6亿元,而万达百货还处于亏损状态。也就是说,万达广场盈利主要来自商铺、写字楼、公寓及住宅的销售,租金对整个业绩的贡献仅占3.29%。
记者获取的一组未经万达集团证实的数据称,2011年开业的万达广场,首年租金平均(首年有优惠)为2.53元/天·平方米,第二年租金则将增加约30%左右。按使用面积计租,万达广场平均租金约5元/天·平方米。
相比之下,龙湖地产商业的单位效益租金要好一些。2011年龙湖旗下商业地产租金收入已超过4亿元。至2011年6月,龙湖已开业的持有物业面积近40.6万平方米。而其2010年年报显示,龙湖租金收入毛利率高达79%。
但这并不阻碍万达向全球第一的商业持有规模冲刺。
相关数据显示,万达已在全国开业55座万达广场、34家五星级酒店、800块电影银幕、46家百货店、51家量贩KTV,计划到2015年开业120座万达广场,持有物业面积2400万平方米,成为全球排名第一的不动产企业。
        一位业内人士告诉记者,万达模式的迅速复制和扩张,是因为万达找到了三个制胜点。第一,万达的几个组合业态,至少建设和开业初期可以促进当地财政收入增长;第二,万达旗下的院线和百货,还能促进当地就业;第三,也是最重要的,万达快速建设的模式符合了地方政府追求短期政绩的需求。
据万达一位内部人士称,“万达内部对销售要求极高,一般要求开盘当天去化率要在80%以上,有的项目甚至100%。如果完不成集团的要求,可能就要面临走人的风险。”据这位人士估计,万达地产今年主动辞职的中高层比例就在20%-30%之间。
今年10月13日,万达项目系统9月营销考核会在北京石景山万达铂尔曼大饭店召开。会议的主要内容是对销售回款优秀的公司进行表扬,对销售回款差的公司进行批评。总裁丁本锡要求项目系统抓住市场、盯住销售,完成全年销售指标。
据万达广场一位营销系统负责人告诉记者,万达在持有物业方面与其他商业地产商经营方式并不同。比如,他的工作任务是,集团给出一定的预算,他们按照该预算定期完成一些旺场的工作就可以,但对于商场的租金收入状况他们知情不多。“租金都是定期打到项目指定的财务公司用来还贷。”
上述万达内部人士告诉记者,万达内部采用的均是模块化管理。“万达有着强大的制度化。也就是说,万达最终形成的企业文化是,企业不过分依赖人,离职任何一个中高层都很难影响到万达扩张速度。”
         但事实上,商业地产最重要的并不是规模扩张,而是后期运营管理,否则就要面临漫长的养商期。北京锡恩企业管理顾问公司董事长姜汝祥认为,万达模式的硬伤在于,用住宅的思想做商业地产。
       万达公布的业绩报告显示,上半年业绩比去年同期下滑约9%,这是万达历史上第一次同比减少。2011年,万达资产负债高达1825亿元,资产负债率89.9%。对于商业地产的减速,王健林曾将原因归结于国内经济放缓。
在商业地产减速的背景下,万达又将大规模圈地的模式,复制到了文化旅游地产。根据公开资料统计,万达旅游地产投资规模已接近2000亿元。而万达地产在旅游地产的扩张,几乎重复着其商业地产扩张的核心要素,即低价拿地,先用项目的住宅销售收入来滚动开发。
然而,令业内人士担忧的是,大量使用银行贷款以及金融杠杆的文化旅游地产圈地模式,迄今未找到合适的商业模式,未来一旦经营不善,地方政府以及银行将一同承担巨大风险。如果说大型城市综合体运营不当,可能给当地留下空旷的固体建筑,文化旅游项目开发不当留下的,则可能给珍贵的旅游资源施以难以弥合的创伤。

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