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可口可乐为何活了一百多岁

         一只老鼠敲开了猫的大门。猫怒喝道:“你来做甚?”老鼠战战兢兢地说道:“猫大哥,实在是没有办法,任务压力太重了。您帮帮忙,进两箱可乐吧!”这本是原在可口可乐公司的同事发来的一则短信,虽是笑话,却隐含着可口可乐在中国市场的一个现实:碳酸饮料的发展遇到了瓶颈,各个装瓶厂的日子都不是太好过。
  从1976年可口可乐进入中国市场,上世纪90年代初其装瓶厂相继建立,到现在约有26家装瓶厂分布于各地,使可口可乐伴随着中国改革开放的步伐,在中国得到了长足的发展。在新员工入职前的培训上,可口可乐总会强调:美国年人均消费可口可乐270瓶,埃及27瓶,中国只有9瓶。所以,高层们认为中国市场潜力巨大,并对中国市场充满信心,且乐而不疲。但现在却或多或少地发现,可口可乐步履艰难。虽然早在2002年可口可乐在大陆宣布要做全饮料公司,但相继推出的“天与地”、“阳光”、“岚风茶”和合作产品“雀巢茶”等都是有前劲无后力,而其主打地碳酸系列价格也一落再落,它给各营业公司的任务和压力却有增无减,销售人员怨声载道,只有变通方法,使执行缩水,市场变节。
  究其原因是多方面的,有大环境使然的成分,也有销售体制的束缚因素。中国经济的迅猛发展,产品的多样性使消费者的消费越发理性中国的消费者从对品牌的盲从到理性的选择,再加上可选择的范围越来越广,分割了可口可乐的许多消费者。
  另外,现代社会对健康的重视和对下一代的关爱,使营养型和功能型饮料越发受到消费者青睐,如果汁、牛奶及“脉动”等功能饮料。连作为可乐重要销售渠道的洋快餐,也被冠以了垃圾食品的称号。可口可乐因其无营养且含有过量糖分易使人发胖的事实而被更多人认识,而倡导感性消费,引导消费习惯,因此,其增加饮用范围和人均饮用量的目标策略,在成熟市场上实现起来便越发困难了。作为可口可乐主要消费群体的新生代,有追新求异的特点作为可口可乐主要消费群体的新生代,他们多为独生子女,在优越环境下成长,乐于追新求异,并有叛逆思想,很难培养其对产品的忠诚度。
  同时,每年都会有很多饮料新品种在市场上出现,其价格与品牌背景已与洋品牌接近,如乐百氏生产的脉动、汇源的他她、农夫果园等,价格在1.5至3元之间,是新生代可接受的。他们愿意用很低的成本去尝试新鲜的事物和新的产品。
  不经意间,每有一种新产品出现,就会或多或少地分流消费者,并由此产生新的市场机会。作为中国市场后来者的百事可乐狠打青年牌,以更胜一筹的广告策略,博得一大批青少年的青睐。
  近年来风靡内地的芙蓉姐姐、美国华裔新偶像孔令祥等现象,就是人们对传统观念反叛的一种表现。在渠道构建与终端运作表现方面,可口可乐已逐渐失去优势
  可口可乐在中国率先引进并建立起直营体系、业务拜访和市场操作等一套完善的方法,在当时是较为先进和超前的,并率先提出了售点生动化的概念,成为众多企业竟相模仿的榜样,由此造就了一批业内精英,很多已成为竞争企业的中坚力量。
  国内企业具有成本的优势和灵活的机制,它们更理解中国的消费者和客户需求,对员工的执行要求更严,对资源的使用更是有的放矢,用同样的方法往往会产生更好的结果。
  在中国许多城市,你会发现售点的其他产品陈列面比可口可乐更大、广告更多、市场活动也更频繁。
而随着可口可乐曾经的忠实客户与经销者移情别恋,其销售人员地位也与日俱下,客户关系开始恶化。毕竟利润是客情关系维持的基础,销售人员耳熟能详的“利润的故事”越发显得苍白无力,但完全直营的代价毕竟太大。于是,逐渐成为城市消费主流的大卖场,也为更多厂家提供了更多展示的机会和平台。

                                  
        可口可乐在中国市场的运行模式限制了其发展进程可口可乐在中国采取1+X模式,即利用品牌效应,通过合作、合资等多种方式在各地设立装瓶厂,并向多家装瓶厂出售可乐主剂(碳酸饮料原料)获取利润,且通过市场的再支持,统一在全国开展市场活动。现阶段,它已有嘉里集团、太古集团和中粮集团3大合作伙伴,共计约26家装瓶厂。可口可乐在装瓶厂很少或没有股份,实际上,装瓶厂只是可口可乐在中国的经销商,而可口可乐才是真正的品牌拥有者,其核心技术的掌握者和利润最大化的获得者(主剂的销售),在表面上它又扮演着慈善家的角色,为各装瓶企业全方位提供指导和培训服务,每年规划、运作和大手笔地投入中国市场,赞助中国的公益事业、体育赛事,并声称是帮助发展中国的饮料事业,解决大批人员就业。
  此方法运用前期对可口可乐在中国市场的拓展可谓速度,有推波助澜功效,但因不同的利益目标结合在一起,则难免会产生纠葛。
  可口可乐公司在考虑其中国整体发展战略是,所追求的是它在中国市场上的占有率、人均销量等指标,而碳酸饮料在中国销量的增长则是可口可乐追求的终极目标,目的是弥补其在本土与欧洲市场上的萎靡。而各装瓶厂作为独立运营单位,获取利润是其投资的主要目的,但现实恶劣的市场环境,同行业甚至兄弟厂的价格竞争,使其利润空间大大缩水,前期的投入是可接受的,而遥遥无期的利润期望最终变成了失望。
  百事可乐前年发生的装瓶厂倒戈事件,为可口可乐敲响了警钟,所以在某些环节上可口可乐公司也不得不向装瓶厂屈服,使其中国市场的战略受到牵制。新产品的开发虽未有间断,但在市场上表现卓越者却寥寥无几,虽然可口可乐拥有先进的产品研发和健全的销售网络优势,而且在2000年就已提出将从软饮料公司向“全”饮料公司转换,并以创新作为发展主题,但现实却不如人意。快速消费品行业的特点决定了每类产品都将由1至3个品牌占绝对主导优势。在茶饮料方面,可口可乐做不过康师傅绿茶、娃哈哈,果汁方面做不过鲜橙多、汇源,矿泉水方面则赶不上乐百氏、农夫山泉,其本身又不能与众多的低档品牌为伍,而它看家的碳酸饮料在城市里有百事的挤压,而农村市场已有非常可乐等先入为主。
可口可乐很多新品上市都曾轰轰烈烈地粉墨登场,不久便悄无声息了。
        随着各装瓶厂本土化进程加快,可口可乐的企业文化已被各合作集团的自有文化所替代
  可口可乐进入中国之初,因其品牌效应而滋生的创新、激情与快乐的美国文化吸引了许多人,而企业为员工提供安定的工作环境与福利保障,并有许多培训和发展的平台,都是求职者以能在可口可乐工作而自豪。然而,随着市场竞争的加剧,单位利润的大幅降低,各装瓶厂为生存需要,在要求增加销售量的同时,开始开源节流,甚至削减员工的奖金福利。
  从高级打工者的总经理到一个部门的销售人员,把当月任务的达成当作硬指标,因为年初的制定销量指标和利润指标,是衡量每个打工者的饭碗能否保住的标尺,所以人们特别是位居下游的销售员们,每日疲于奔命应付销量,为完成任务跨区销售、变通政策,以动用专项促销资源、大量赊欠、代客存货、挤压客户、虚开发票等非常规手段来完成任务,很少再有人关心市场的良性发展和品牌效应,更有甚者从中谋取私利,侵吞公司费用。人员的经常性更换和流动,收入的降低,使可口可乐的许多在职人员有朝不保夕的感觉,令有个人职业发展需求的员工也感到前途渺茫。
  以消费者为中心,为客户和员工创造价值的理念被以为股东创造利润,完成董事会的任务所取代。这样的结果是失去员工和客户的信任。
市场终端理论认表明:人类懒惰、享乐、纵情、自私是市场最根本的需求之源,人类无法满足的心灵深处是市场真正的终端;喜新厌旧是人类的本性,而科技和社会的发展又强化了这种本性。
曾经,可口可乐在全球一百多年的发展成为一个特列,这不仅取决于产品本身,更来源于经营者的智慧。
  不管如何,可口可乐作为当之无愧的业界老大,在中国仍具备强大的生命力和发展前景,但只有遵循市场的发展规律,时刻关注消费者的需求,紧跟时代步伐,重新打造和保持核心优势,可口可乐的产品生命周期的抛物线才会更长。毕竟,人心所在,终端所在,市场所在。

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