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营销战的4种打法

人们常说商场如战场,那么营销从本质上讲就是公司之间的战争,是经济利益的双方在和平状态的下的财富争夺战。说到战争,我想最好的诠释之一应该是孙子兵法的描述,孙子兵法曰:“兵者,国之大事,死生之地,存亡之道,不可不察也。”意思是说,战争是对要害地区所进行的争夺,是关系到国家生死存亡的终极手段,是作为决策者所必须认识到的。

说到营销,我认为最好的诠释之一应该是特劳特在《营销战》里所说的那样:“营销战就是一场思想战,战场不在别的地方,而是在人的大脑里”。

从这两个描述当中,我们可以简要看出二者的区别:战争发生在山地、旷野等有形战场上,强调利用军队的力量攻城略地,在杀戮中征服;而营销战则更多是在人脑的心智中展开,以企业为组织形式在没有疆界的市场中进行竞争,获取稀缺的顾客资源。前者是在流血的状态下的争夺,而后者是在和平的状态下的比拼。


但这两种“战争”目的是相同的——运用战略战术击败对手,赢得胜利,最终目的则是为了获得某种利益。营销既然可以比作战争,就不得不提到战略和战术。

那么何为战略,何为战术呢?

《现代汉语词典》中对战略的解释为,指导战争全局的计划和策略。简单来讲就是战胜对手的策略。战略和战术是一个相对的概念。战略是目的、核心和理论;战术是方法、手段和技术


从形式上讲,战略强调的是全局,是指导战术形成的总体的构思。而战术是局部的、个体的,是围绕战略思想、地区环境指定的有效的方法。是战略思想的特殊体现。二者是整体和个体的关系。


战略战术对于战争的成败就像电脑用的软件一样重要,电脑没有软件就是一摊废物,战争没有战略和战术就丧失了灵魂,肯定会胜之偶然,输之必然。

自从出现商业以来,人们就将战略战术和兵法巧妙运用于商海,这也是孙子兵法、孙膑兵法等各种兵家之最得到商人青睐的原因。切实地重视战略战术将之有效运用于经济社会和市场能够使我们的企业在竞争中取胜,获得更大的经济效益。


下面我就简要探讨一下营销战中常见的四种战术。

1防御战

资格:一般市场上的老大才能玩,当然可以指细分市场的老大,行话叫市场领袖,占有最大的市场份额,主导市场格局和发展趋势的企业。当然关键一点还得是消费者和市场承认的老大,自己吹嘘的第一不叫第一,只有消费者才有仲裁权。


原则:人们常说最好的防御就是进攻,对于老大,最好的防御就是勇于攻击自己,也就是自己打自己,自己革自己的命;依靠不断创新,用自己的新产品杀自己的老产品;

要求:睁着眼睛睡觉,随时保持警觉和危机意识。

正面案例:吉列,真正的对手只有自己,自己的刀“割”自己的刀。


吉列公司最初凭借“蓝吉列”刀片及随后的“超级蓝吉列刀片”占据了剃须刀市场。60年代初,竞争对手威尔金森刀具公司推出了不锈钢刀片,开始抢占市场。1970年,威尔金森公司又推出了粘合刀片,这是一种以“最佳剃须角度”粘合在塑料上的金属刀片。这时,吉列公司开始集中力量,打一场漂亮的防御战。


吉列公司推出了“特拉克II”剃须刀,这就是世界上第一个双刃剃须刀,公司在广告中说:“双刃总比单刃好。”别忘了,吉列的先前产品“蓝吉列”和“超蓝”也是单刃的,这就相当于把对手和自己的过去一脚踹进了旧世纪,而它带着新产品昂首阔步步入新纪元。毕竟把生意从自己手中夺走总比让别人夺走强得多


以这种方式宣传,吉列的顾客很快就开始购买它的新产品。6年之后,吉列又推出了“阿特华”剃须刀,这是第一个可调节的双刃剃须刀,于是它又说新产品比无法调节的双刃剃须刀“特拉克II”还要好。这之后,吉列公司又毫不犹豫地推出了“好消息”(剃须刀,这是一种廉价的一次性剃须刀(双刃)。这对于比克公司来说是一次打击,因为它也正想推出自己的一次性剃须刀。


“好消息”对吉列公司的股东来说,并不是一个好消息。一次性剃须刀的生产费用高,而售价却比可更换刀片的剃须刀低,任何购买“好消息”而不买“阿特华”或“特拉克II”的人,实际上是在让吉列公司亏钱。然而“好消息”是一个优秀的商业战略,它阻止了比克公司在一次性刀片市场大获成功,并且让比克公司为此付出了惨重代价。行业资料显示,在头3年里,比克公司在一次性刀片市场中亏损了2500万美元。

            

吉列公司继续它那自我攻击的无情战略。它推出了“皮沃特”(Pivot)剃须刀,这是第一个一次性可调节剃须刀,这回公司的“好消息”成了被攻击目标。它的最新产品,是“锋速三”,这是第一个三刀片剃须刀。吉列逐渐扩大了它在剃须刀市场上的份额,它已经拥有了剃须刀市场65%的份额。自我攻击可能会牺牲眼前的利益,但是却有一个根本性的好处,就是保卫市场份额,而这才是商战中的超级武器。反之,倘若企业犹疑于自我攻击,通常就会丧失市场份额,并最终丧失市场领导者的地位。


因为把市场份额和利润看作金字塔的话,市场份额是下面的部分,是根基,任何的高额利润失去了分额就失去了一切。吉列恰好看到这一点,不断攻击自己来保持自己的市场份额,维护自己的利润根源,捍卫自己龙头老大的地位。


反面案例:施乐的遗憾

当初的复印机老大施乐公司满足于自己的大型复印机老大位置,没有意识到市场上对小型复印机的需求,明显是睡大觉睡过头了,没有做好积极有效的防御,更是没有进攻自己,自己革自己命的想法,结果被佳能、理光等日本小企业通过协同战略打下擂台,丧失了市场地位。


铭记:最有效最稳固的防御就是良好的进攻。由于防御者处于领导地位,它在顾客心智中占据了强势位置,防御者提升地位的最好方法是不断地自我攻击。换句话说,通过不断推出新产品和新服务,让既有的产品和服务变得过时,以此强化领导地位。竞争对手总是在想方设法迎头赶上,而移动的目标总比静止的目标难以击中。


2进攻战

资格:市场中老二,老三玩的,也就是具有一定实力,同属于第一方阵的企业。


原则:瞄准老大的弱点,攻击老大的软肋,目的就是干掉它,自己当老大或是从老大口中争取更多的份额。

要求:摸清老大的优点和缺点,或者是优点之中找缺点,避其锋芒,集中优势兵力重点突破。

案例:百事可乐说:可口可乐没有我很寂寞;而非常可乐用中国礼仪告诉两乐:众乐乐独乐乐,孰乐?

可口可乐说自己是正宗的,那正宗的有什么特点,纯正、悠久、有年头;所以人家百事不跟你拼正宗,历史。正宗和有历史是可口可乐的优势,但这个优势势必带来一个劣势:古老的而不是新生的。所以百事就利用这一点,说可口可乐年头老了,落伍了,而百事是年轻的、有活力的,新一代的选择。并聘请当红的迈克尔杰克逊做广告,用音乐和激情激发年轻一代,逼得可口可乐甚至改了口味,犯了个错误。正是依靠长处之中找弱点的策略百事才有了与可口可乐分庭抗礼的今天。


但是在中国,在区域品牌非常可乐看来,可口可乐和百事可乐依然是有弱点的:1在渠道上,对农村鞭长莫及。2在价格上,相对农民来说较高。

于是,非常可乐针对可口可乐,攻击其弱点:一、定位农村,采取农村包围城市的渠道模式和发展战略;二、低价、实惠策略。三、打出爱国牌,定位中国人,喊出了“中国人自己的可乐”的口号。于是,非常可乐顺利地在中国北方农村扎下了跟。


利用可口可乐优点中的缺点开展进攻,可口可乐就没有办法,只好眼巴巴的看着百事和非常可乐蚕食它的市场份额。

铭记:没有任何对手强大到不能够被挑战,没有任何企业弱小到不能够竞争。企业经营中存在着各种各样的机会,而最好的机会就在竞争对手的经营缺陷上以及对手因优势而暴露出的软肋上。



3侧击战

资格:市场跟随者,也就是实力次于市场领袖和市场挑战者,不具备直接向市场领袖进攻的能力,没能力与第一方阵的市场选手正面冲突;

原则:稳扎稳打的模仿,适时地看中冷门进行创新,在定位好的细分市场上稳健发展,最好转入尚未产生竞争的领域;

要求:善用偷袭,用速度冲击规模,做到出奇不意,牢记鲁迅“痛打落水狗”的教训,乘胜追击不给对手喘息的机会。

案例1:奇瑞的QQ是如何成为一只汽车领域的黑马,业内很多人说其是到处拷贝,抄袭,实际上不是这样的,在有效复制的基础上进行的创新往往就有快速发展的基础。

毕竟模仿并不是抄袭,而是在创新中学习,在学习中创新。如QQ就是奇瑞逆向开发的杰作,奇瑞设计团队在吸收他人成果的同时进行了巧妙独到的创新活动,连原车型的意大利设计师都承认QQ的外观设计更优于原车型,更富有时尚感。


欣赏奇瑞老总尹同耀的一句话,“自主开发不一定都是自己开发,自己主导做主开发、整合资源也是自主开发”。

这个整合资源就是从其他产品身上挖掘优势,并把优势巧妙地结合到自己的产品上。


就拿奇瑞的经典之作QQ来说,既富含时代气息,又经济实惠。在习惯了桑塔纳、捷达、夏利等“老三样”的消费者,突然看到像QQ这样价格5万以下的轿车,竟然如此时尚俏皮,无不眼睛一亮。“大眼睛”的外观,QQ这样的名字,深合新经济时代崇尚个性、先锋的气质。QQ大获成功,实在是市场的必然。



上面描述了营销战的两种打法。但营销战没有一定之成规,可以交叉运用,也可灵活改动。这四种打法只是个框架,希望给有兴趣的朋友以启迪。总之,法无定法,战无定式,真正有效的打法只属于能够取得胜利的实战。

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