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怎样用好关系户?






        对于任何一个稍微有点规模的企业来说,不管它处于哪个行业,都要直面“关系户”这个现实的问题。
  在中国,企业内部的关系户难以避免。
  因为中国是个“情理”重于“法制”的国度,中国人讲感情,很多事情,你按照西方式的法治来考虑,肯定违法或者不符合法律规定,但是它合情合理,所以在中国非常流行。我们知道,中国台湾、韩国企业进入大陆后,都深谙大陆的“做事就是做人,做事先要做(好)人”,并矢志贯彻,所以他们在大陆的业绩节节攀升。这是“中国特色”。
  同时,“林子大了,什么样子的鸟儿都有”,随着企业逐步发展壮大,企业内部肯定形成千丝万缕的复杂人际关系,这时关系户的出现已是“大势所趋”,不可回避的了。
  关系户在企业内部已经成为一个独特的群体,如果我们用极端的眼光来看待或使用关系户,这样的做法是不可取的。
  在如何对待关系户这个问题上,企业、或单位领导通常会采取以下策略:
  一类是弃之不用,或者坚决拒绝录用。这种做法造成的后果,往往就是这个领导“独断专行”,得罪不少人,在其他同事或领导心目中留下诟病的印痕,这种策略并不可取。
  另外一类是听之任之,随便关系户怎样瞎折腾,反正我不给你位置。这种情况下,关系户往往是“破罐子破摔”,四处惹是生非,有可能对企业或单位造成巨大的损失。
  第三类是“重用”。某些领导喜欢“重用”关系户,因为可以借此向更高层领导表示“忠心”,同时借“关系户”讨好更高层领导,获得更高的职位。这种策略有一定效果,但是在很多时候“适得其反”,关系户由于能力或人品不够,造成企业或单位巨额亏损,团队涣散,最后关系户“转战”异地,而原接收单位的领导则“直接下课”。
  上述做法都不能很好的用好“关系户”,所以都不可取!
  那么,如何用好关系户呢?笔者认为,将关系户的需求和企业(或单位)的目标结合在一起,这样的做法就是最佳的选择。
  针对上述准则,我们对关系户的策略就是“区隔分类、量才而用”。具体来说,就是将关系户分为两类:
  一类是能力较强、个性和优劣势都比较突出的关系户,我们按照有能力的人来录用,根据他们各自的特长、兴趣、能力点安排到适合的岗位上, “量才而用”,并为他们创造一个好的平台和工作氛围。

           
  另外一类是能力一般、个性和优劣势都不突出的关系户,或者是人品较差的关系户,对于这类关系户,我们就纯粹按照关系户来对待和使用。对于这类关系户,我们必须坚持一个原则:就是绝对不可以让这部分“关系户”占据高位!如果这类关系户占据高位,不仅是对整个团队工作的侮辱,而且极易造成团队涣散,小人称霸,管理混乱,工作失去成效,业绩大幅度滑坡。所以,这类关系户绝对不能有“官位”,不能当领导或管理者。
  关系户中,不乏有很多有能力的人,有些甚至才华横溢;如果接收单位能够“用人所长”,创造一个好的工作氛围,那么这些有能力的“关系户”是可以创造出较大的成绩的。A君,公司某副总的亲侄儿,通过“走后门”进入某省会分公司从事营销工作。分公司总经理通过面谈和私下调查,得知A君对公司的具体业务流程并不熟悉,也不喜欢和各个大连锁门店店长、AV经理等人打交道,所以他并不适合做市区的大连锁业务主管(当初,公司副总推荐A君过来时,话语中曾提示让A君负责市区大连锁业务这个“肥差”)。分公司总经理通过进一步了解,发现A君特别能吃苦,而且对团购非常感兴趣,甚至在进公司前就尝试过网络直销等新型营销模式,另外A君面相好,非常容易让客户产生信任感,这是做团购非常关键的一点。分公司总经理最后安排A君从事团购工作,试用一段时间后,成效较为明显,就直接提拔A君为分公司团购主管了;A君、公司副总和分公司总经理对此都非常满意,达成“多赢”的结局。
  所以,对于“关系户”来说,他们也并不是希望自己职位越高越好,而是希望找到一个最适合自己发展的平台。如果我们的接收单位,都能够将关系户的需求和单位的目标结合在一起,那么最后的结局必定是比较美妙的。
  当然,要真正用好关系户,我们还必须把握两点:
  其一,接收单位的领导必须有“霸气”,有魄力,能够“镇得住”。否则,你的想法和观念再好,下面的人(包括关系户)都不执行和遵守,那么你就会被“架空”,自然也就谈不上什么用好关系户了。
  其二,接收单位必须有非常完善的、规范的管理制度,严格按照相关规章制度来办事。如果我们缺少制度,那么关系户的录用也就没有多少凭据,我们就根本不知道怎么用好关系户了。
  用好关系户,重点还是在于领导和制度,这是笔者的感触!
 

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